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母子相“争”是天性

分享按钮 日期:2008-05-08 浏览:83 作者:王吉鹏 来源:品牌中国网

    集团公司中的母子公司是需要博弈的,所以也才会出现“管”和“控”的问题,但“管控”不是目的,是为了价值创造

    编者按:

    本刊在上期刊登了《如何防止“帝国”的崩塌》一文,其中探讨了集团公司的母子公司“管控”问题。对于“集团管控”问题颇有实践和理论建树的仁达方略管理咨询公司董事长王吉鹏,表示了他对此次沙龙的极大兴趣,在看了登出的文章之后,就其中一些焦点问题发表看法。

    母子公司之“争”争什么

    在前期的沙龙中谈到了“母子公司之‘争’争什么的”问题,我认为母子公司只是集团公司的一个方式。细致到母子公司,所谓权力之争争什么,其实不仅是争权力,责权利是在一起的,你看的是一个权,有可能实际上表现为争一个责,比如要投资上一个新的项目,这是揽一个责任,实际上背后是要一个投资权利,投资权利背后是要获取一个投资收益,权利就会带来收益。所以从母子公司的角度来谈,所谓争,是一种天然性,就是要博弈,所以才会出现“管”要“控”,但“管控”不是我们的目的,是为了什么?是为了价值创造,最后落到责权利三个方面都要争,因为你很难说清楚他本意要争什么。

    从前期沙龙中我注意到,此次邀请沙龙嘉宾的时候,发现他们顾虑重重。那些老总在私下以朋友的身份,对于企业集团管理以及集团管控的话题可以侃侃而谈,但在公开场合却表示有些问题不太好谈。主持人提出疑惑:企业集团到底怕什么呢?哪些是不便于讲的?这里面包含着管理者对集权和分权话题的什么样的难言之隐?叫我说,这个情况是可以理解的。所谓干什么吆喝什么,假设我在一个国有企业,你让我来谈国有企业的管控,我必然对应到我自身的企业当中去,这是很现实的。但现在我是一个咨询公司,所以我愿意出来侃侃而谈。我在国企当过老总,肯定会顾虑重重,这不仅仅是顾虑重重的问题,他跟本就不可能跟你谈。除非一把手出来谈,或者是作为集团公司,我的上级单位明确授权我去谈,还要说明具体去谈哪个方面。因为有公司政治的存在,所以会顾虑哪些方便讲哪些不便讲。所以目前这种状况对集团公司来说,没有一个问题是便于讲的,不是集团怕什么,而是集团里的人害怕。所以顾虑跟集权与分权没关系,它是跟公司政治有关系,跟中国人性有关系。

    这里有一个对集团的定义的问题,就是什么叫集团?不是企业规模大、营业收入多了就叫集团。集团是什么呢?是联合舰队,它有旗舰、有驱逐舰、有扫雷艇、有航母等等。不是说航空母舰这么一个大家伙,就可以叫做集团。我们很多企业严格来说不是集团,它就是个企业,它是企业内部管理的问题,而不是集团整个管控的问题,要把这分清楚。很多跨国企业在这方面是分得很清楚的。事业部的出现就是支撑集团管控的,因为它不是一个单体企业所能解决的问题,所以需要建立事业部,多个事业部组成一个综合舰队。一个事业部下,可能控制了一个产业群。国外对这方面研究应该是很到位的,而且是面向实证做研究的。就是它需要什么就去研究,不是在这儿做空的构想,什么紧密层什么松散层,那些烂玩意儿,都没有用,它不是支撑管理的。中国的企业集团和国外的企业集团,如果是同质的话,也就是相同含量去定义的话,是一样的,集团本身没什么不同,就是认识不同。集团公司本身可能因为其在规模上、在行业和地域的介入上不一样,介入三个行业和在不同的民族有不同的产业,管理所带来的复杂性肯定是不一样的。另外所说的认识不同,体现为企业文化,上期的沙龙专家和企业的管理者谁都没谈到企业文化的问题,其实谈集团管控一定要谈企业文化。而且我的观点非常明确:最不增加成本的就是企业文化,它可以带来增值,它可以拷贝。中国特色有好的东西,中国的“中庸”和“和”,对做集团管理是非常有用的。应该把中国的哲学多掺加进来,因为集团管控在全球来说,我们用的是“中学为体,西学为用”,咱们是用了西学的这些责权体系的这种关系、事业部的概念、战略基础上的管控模式,这都是国外的管理理论,或者叫管理经验或管理技术。我们用了一种中国的思维,诸如“过犹不及”、“矫枉过正”等等,全是“中庸”、“和”、 “度”。老外不是这样,老外讲“法”,我定下来了就是它了,当然怎么定还有很多因素。所以我们老是说老外比较笨或用北京话说是死性,也就是说他们很少做变通。中国人好就好在做变通,坏也坏在做变通。我对你就可以宽一点,换一个人就可以严一点,所以管控这个“度”老是在变,我们就把很多权力交给了正在变化中的事物,这就导致“人治”。出现一个懂行的强势领导,就管得好。不懂行,越强势越麻烦。懂行不强势也麻烦,多少老总都是MBA、EMBA、博士、硕士,照样管不好,因为控制不了这种复杂的局面,懂也没有用,缺少这种能力。

    在前沙龙中曾经提到:管控模式选择合适之后,母子公司仍然还会存在矛盾,怎么看待这个问题?这些矛盾怎么解决?我认为,“管控模式选择”,只是一个基础工作,跟我选择我做咨询行业一样,他做化工,仅仅是选择了一个行业,后面的路远了去了。管控模式是集团管控最基本的,是战略基础上的第一步,管控模式的选择,只是万里长征刚刚迈出了第一步,矛盾的核心我们认为在责权体系上,你还没走到这一步,肯定是矛盾重重,而不是“仍然存在矛盾”。国外企业和国内企业有什么差异呢?差异非常大,有什么好借鉴呢?首先仁达方略研发的管控模型是基于战略清晰基础上的管控模型。国内很多企业战略就不清晰,按照国外来说,是战略决定结构,战略中体现一个责权矩阵,首先我们战略就不清晰,不清晰有很多原因,也不是很多企业不愿意让它清晰,而是由很多客观因素造成的。正常来说是战略决定结构,国内很多企业是结构决定战略,客观上已经投资了这些企业,或国资委给划拔了这些企业,我只能就着它琢磨着怎么发展,我们的任务是国有资产保值增值,对国有企业来说,没有说我们的任务是赢利,首先是要保值。所以第一要借鉴国外的是人家把企业作为企业来看待。对于做管理的人来说,这是最根本的。然后呢,把企业管理的规律当作规律来认识,就得从战略开始,而不是换一个领导人,这个领导人强势,就证明你管控好了,跟这没关系,这个领导人必须是附合了这个管理规律,按照这个流程才行,它可以跨越,因为它本身有这个能力,但是不能忽略,这是必须的,要经过一定的流程。所以我说要解决的矛盾就是这两点:第一是把企业当企业来看,第二是把企业的规律当规律来看。去研究去适应,就OK。

    放权也好,分权也好,我们一般叫集分权,这就是集团管控的核心,就是度。这个度,不能靠人为去把握,我能力强,我就伸手多,我不懂我就管的少,它体现的是一个集团意志,就是集团本身需要的一种能力,不是每个人都有,这个人没有,就再找一个人,一定要有这种能力,把这个能力分布下来之后,构建了责权体系,这个就是法律。你是二级公司,你只有30万以下的审批权,多一分钱都不行,不是说我集团副总去兼你这个二级公司老总,就可以批35万,这是刚性的,就是它要成为这个规律,所以用这个手段,收权也好,放权也好,它是打破了这个平衡,改变了这个规则。改变规则必然是因为双方能力发生了变化,集团管得多了,因为我现在集团能力增强了,换句话说我放权多了,也未必就代表我能力不强,有可能是放权多了,反倒是能力更强,更有驾驭能力了。集权还是放权,代表了一种能力的变化,那么这种能力的变化并不代表效果的好与不好,因为这个效果要放在一个战略区域里来衡量,你当期说这个项目投资失误了,未必,市场有很多偶然的因素,所以集团公司管得多管得死,经常是因为在这种惯性思维里,就是说我一定要管你,不然就有可能失控,它把有可能和必然混为一谈。放,未必就是失控,共产党有可能把一个才20多岁的人送到某县去当书记,就去发展队伍,就去拢枪,它没有失控。蒋介石都管到一个炮兵连了,他却失控了。关键不在这个,而在于规律对于整个集团架构的完整和对这个体系运作的得当,所以,收也好,放也好,关键要找到这个度,这个度是需要科学地来掌控的,需要科学地设计、需要规划,需要有领导意识。所以很难说集团管的多管的少哪一个就是好事。对于有些行业,比如说电力行业,它就是个发电厂,我一杆子捅到底,调到机组都没问题,但是对于中粮集团、华润,这样的大企业集团,你管管试试。它不行的,但未必代表华润就不可以这么管。如果你构建一个非常强大的总部,成本上又不合理,那么回到了我们集团管控最基本的一个博弈就是什么呢,就是通过适当地增加管理成本,大幅度降低交易成本,这就是我们做集团管控的出发点。要不然构建一个非常庞大的集团,管理成本增加了,是看着交易成本低了,但是你不值当呀,我花一百万的管理成本,管理出十万的效益,我累不累啊?所以一定还要回到集团管控的出发点上。

    编后:

    2006年底2007年初,智囊传媒并购了中国管理传播网,全面实行“刊网合一”的新媒体运作模式,一个很主要的目的就是:加强互动与交流。所以我们“智囊沙龙”,不但要关注沙龙场内的嘉宾交流,同样也会鼓励与关注场外嘉宾的真知灼见,王总的这篇文章,也是对我们上一场论坛沙龙的最好的参与和反馈,我们也将把更多的不同的观点和声音通过网络、杂志这些平台,为读者呈现出来,如果能对读者有所借鉴,或者引发争论,也就达到了我们的目的。

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