中粮是一头大象，一头巨象，尤其是在央企强势的大背景下，这个庞然大物就显的更加威猛强大。但从品牌体系的角度又有很多待解的问题。所以中粮是营销以及相关行业内研究的对象，每一个品牌营销的人，内心可能或多或少都在想中粮的问题，多业务组合，大体系战略规划，多品牌格局，复杂到堪比一个包括品牌在内等若干专业方向的研究生博士的课程，堪比一个县域市级经济的全盘思考。目前应该说特定环境成长了一批巨大级企业，但大体量的背后还真不一定有强势的品牌进入消费者心智，这也是中国制造向中国创造转变的核心。产业链好产品，重金打造，深邃而明确的自然哲学，中粮体系渐成，但未来会怎样?给我们的启发又怎样?
某个角度上讲，中粮的问题不具有普遍性，因为他是国家大型央企，一般企业没有他的资源和影响力。所以他是我们通常所说的老天爷的事情，研究老天爷的事情多少有点杞人忧天。但又有一定的借鉴，因为在飞速发展的过程中，我们很多迅速长大的企业都遇到了类似中粮的问题，中粮的很多做法，尤其是宁高宁入主之后，中粮变得紧凑而充满活力。这是我想谈到第一个方面，中粮规模需要战略管理，更准确的说，是品牌战略管理，这个庞大的体系需要在一个旗帜下具有凝聚力。所以宁高宁做的第一件事情，就是召开管理大会，创新中粮，同时推出新标志，建设中粮品牌。在多品牌，多战略的情况下，这样一个企业组织品牌的意义有多大?可能对于当时的中粮来讲，还是非常重要的。毕竟，分散十分精力去打造一个一个的其他品牌，那不如先集中精力来打造中粮大平台品牌。这样做能立竿见影，能够尽快的让这个庞大组织焕发新能量。
包括现在的很多企业做的很大的时候，开始来打企业品牌，从市场的角度讲，消费者买的是品牌，是产品本身，对企业没有太大的关心。比如小肥羊是上市公司，百胜餐饮控股，这都不重要，消费者吃得是美味的涮羊肉而已，只是从业者和财经记者才关心的事情。事实上，金龙鱼背后的益海嘉里，消费者并不熟悉，正如奥利奥背后的卡夫，依云矿泉水背后的达能，如果没有达娃之争，消费者有多少知道达能呢?他们只是在心智上认准了食用油的标准，认准了奥利奥饼干，认准了那个高端传奇的矿泉水。但从管理架构上，可能需要进一步，当时的中粮需要，这也是一个阶段论，当时的中粮需要这种统一和集中，新的领导者和集体也需要新的方向和凝聚力。也就是说，企业做大了，管理需要加强，但品牌以及品牌相关还是要针对市场，针对消费者心智。
宁高宁在华润的功绩就已经卓越非凡，被誉为中国摩根，华润从100多个利润中心，逐步集中到10各领域，然后要做到各行业的前三名，这和韦尔奇数一数二原则是一致的。个人的思想和修为均属于商界领袖的角色，而不仅仅限于华润和中粮。所以对中粮品牌问题探讨，不能只是就品牌谈品牌。所以，从品牌战略管理的角度，中粮是成功的。新标志和新理念都是应时而生。这也是需要警惕的地方，当打造了一个大中粮的时候，仅仅是一个被社会各界，尤其是和消费者无关的利益各界所推崇的一个虚名。现在对品牌的管理，繁杂琐碎，更被很多专家分成什么产品品牌，企业品牌及以专业的子母品牌等等，事实上，没有产品品牌，企业品牌是不存在的。所以中粮的真正价值是打造一个统一集中而凝聚的中粮而已，真正艰巨的任务还是在各个食品品类上塑造强大的品牌。
通常我们所说的中粮品牌问题，恰恰在各个业务单元，以及各自子业务上的品牌战略。比如巧克力，比如红酒，比如方便面。当中粮的大品牌更加强大的时候，还有谁更关心业务子品牌?大中粮的光环似乎照耀到了每一个业务品牌，这就是一种错觉。并且各个业务品牌会不自觉的强化中粮品牌背书，更加弱化了业务品牌的独立风采。强化了管理，不一定能够强化市场，大中粮对于心智的定位聚焦而简单，正如前面所说在一定程度上弱还化了各个子品牌的发展。在这个阶段，大中粮品牌应该逐渐退居幕后，发挥宁高宁擅长战略运营资本运作的化境神功，进行资本运作和管理。我们会发现很多的资本大鳄都是在背后低调进行，品牌成为工具。
