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家电并购案例的成败浅析

日期:2012-04-05  浏览:206  作者:洪仕斌 来源:品牌中国网

  随着市场经济的深入发展,竞、合也成为了常态,中国市场中最为成熟的家电行业更是如此。在家电行业的并购中,以2005年9月9日,海信出资9亿购买科龙26.43%的股份,成为科龙电器第一大股东;2005年11月6日,长虹以大约1.74亿元的价格购得美菱电器20.03%的股份,成为该公司第一大股东,这两个案例尤为典型:两者都是以黑电为主的企业,并购白电企业,都是由国有企业发起的并购,但其结果却迥然不同。

  自从2006年12月,海信收购科龙过户完成后,双方高管纷纷离职,海信的白电业绩未见明显起色,一度宣称要实现的“销售收入超过400亿元”的计划已落空,2008年上半年利润较去年同期下降39.79%;今年初,海信科龙发布2011年业绩预告称,净利较上年同期下降约50%至70%,曾经强势的科龙品牌也面临边缘化的窘境。

  而长虹重组的美菱电器,却又是另外一番景象。2007年,美菱销售收入从2005年的20亿元上升到了2007年的近40亿元,翻了一番;国内冰箱销量由2005年的102万台上升到2007年的超过200万台,翻了一番;2012年1月,长虹-美菱专卖店的数量增加到3000家,销售业绩增速达到80%-100%,成为国内渠道网络的新星。按照长虹白电产业集团的规划,未来3-5年计划建成10000家专卖店。

  综观这两大家电企业重组、并购案例,企业间不同文化的融合,成为这两家企业重组成败的关键。

  国有性质的长虹和美菱,双方在企业文化上具有极大的相似,并购后双方从高层到中层乃至基层员工,都能够很快地适应认同以及融合。自战略重组以后,美菱在长虹的协助下,改造了采购、物流、营销、服务等方面的业务模式,在生产成本、管理水平、产品研发、市场影响力等方面得到了全面提升。长虹充分肯定美菱企业文化中的优秀部分,尽量保留美菱管理中的优秀方法,充分尊重美菱团队中的优秀人才,坚持“取其精华,去其糟粕”的方针,用比较平和的方式进行企业改革,实现了平稳过渡。

  而国有性质的海信并购市场性质的科龙,双方在文化上的碰撞就十分激烈:因为他们各自的企业文化已经根深蒂固,盘根错节,是国有与市场这两个截然不同的企业文化的典型代表,而且都是十分强势,用一种文化去适应,甚至改造另一种文化,必然产生许多的内耗,而这些内耗在激烈的商战中,就是企业失败的一个重要因素。例如海信的人才策略是既占“火车头、又占火车箱”。海信是要全面改造科龙,他们不仅占领了火车头(正副总裁),而且占领了每节车箱。由于科龙几乎每节车箱上都渗入了海信人,不同背景、不同文化的人在一起工作,因此短兵相接式的文化冲突不可避免。再加上“人海战术”使得海信人与科龙人的接触面积很大,这无疑增大了摩擦与冲突的机会。

  企业间的并购,自然是一方占主导(并购发起者),一方为被支配(被并购者)。那么这两个之间的关系应该怎样处理呢?是双方相互合作、补充、促进,还是一方对另一方的完全支配?

  长虹并购美菱后,仅对美菱部分关键岗位进行指导,生产运营等方面则以美菱为主,给予了美菱极大的自主权利。同时,长虹还对美菱在经营的上下游提供了便利,例如,2007年末,长虹成功竞拍获得华意压缩29.92%股权,成为华意压缩第一大股东。长虹此次收购,不但令其在冰箱行业上下游产业链的布局更为合理,还与美菱形成产业优势互补,为美菱打通了冰箱产业链,完善产业布局,降低制造成本,提升美菱的竞争力打下了坚实的基础,为美菱在产销旺季获得充足的压缩机供应提供保证。另外,双方还共同组建了长虹-美菱专卖店,遍布全国三四级市场,为双方的销售提供更多更优质的出水口。

  而海信并购科龙后,是双方人员的一次地震式的大调整,导致人员,特别是高层管理人员大变动,人心不稳。2006年11月,海信集团核心高管杨云铎与王士磊空降科龙,分别担任科龙总裁与副总裁,两人进入科龙董事会。到2008年2月,杨云铎辞职,10个月后,王士磊从科龙出走。而且,科龙原高管走得更加频繁,2008年8月,随着原科龙董事会秘书钟亮辞职,科龙原高管几乎全部离开了海信科龙。同时,从海信的种种举措来看,其对科龙从生产、运营及品牌方面进行多方面指派和干预。而且,海信对于科龙有着明显的亲疏之别,例如一位科龙离职员工透露,在海信入主之后,海信在广告、宣传等方面的投放上明显偏向于海信品牌, 科龙与容声两个品牌的投入明显偏少,越来越被边缘化。

  综上所述,可以得出结论,企业间的并购,一定是两个企业的强强联手、取长补短,相互促进,是1+1>2;而不是争权夺利,一方吞并一方,或者改造一方,造成的1+1<2。所以通过长虹与海信这两个并购案例比较,相信能给予其它的正在并购以及准备并购的企业一些启发。

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