前不久，在杭州讲公开课，一位食品公司销售经理向笔者提出这样的问题：
“现在我们的企业做大了，公司要求渠道下沉，设立县级市场代理，但我们之前开发的老客户都是以地级市为主，他的范围包含了我们需要开发的地区，但老客户在这些区域产品又在销售，但非常有限，现在我们要去开发新客户，在和老客户的沟通就存在了一定的问题，老客户不肯放弃该区域，我们也想过很多方法去沟通，如开发客户的销量给予老客户相应的扣点，新开发客户的销量算在老客户的总销量内等，但效果也不是很好，所以，我想问下崔老师，有没有更好的方法去和老客户沟通，最终让他同意我们去开发新客户，要从心理上同意。”
这位销售经理提出的问题，相信很多快消品营销人员都会遭遇到，渠道下沉，精细化运作，也是上了规模的企业不得不做的工作，否则，仅凭地级经销商的力量，市场难免会做的粗放，所以，渠道扁平化以及营销重心下沉，是企业应对市场竞争的必然趋势。
如何解决地级经销商不配合的问题呢，我想可以从以下几个方面入手：
1、销量算入经销商，但要给予足够力度的提成。虽然这家公司对老客户，也给予了一定的扣点，但要检讨，力度是否够，能否吊起客户的胃口，经销商的本性是逐利，在公司利润空间允许的情况下，采取以牺牲一时利益，换取长远的市场大增长，笔者认为是合适的，这其实也是一种有效的过渡或缓冲。
2、老产品仍然交给老经销商运作，但企业可以用新产品开发县级客户，当然，营销人员可以先跟老客户打个招呼，避免“先斩后奏”，客户感觉没面子，同时告诉新客户，市场已有一定的品牌基础，可以大胆运作，这样产品不冲突，可以在一定程度上缓解厂商直面冲突的矛盾，企业操作目的也会逐渐达到。
3、也可以通过考核老经销商县级分销商开发及其销量甚至占有率、产品结构调整、终端网点开发及其覆盖率等，如合格，市场销量上升，可以继续按照地级代理模式，毕竟，无论哪种渠道模式，其最终的目的，都是提高销量和市场占有率，“一企两制甚至三制”，都是可以探索与尝试的。但是，营销重心一定要下沉，要管控维护到核心分销商及其终端商。当然，对于考核不合格，县级市场销量有限，以及顽固不化的老经销商，就可以采取强制取消地级代理，只让其负责所在地级市场，县级市场另行开发。
4、原有的渠道，也可以继续交给该经销商，但对于对方没有开辟的渠道，比如现代渠道，餐饮渠道、学校渠道、其他团购渠道等，也可以通过设立专门的县级经销商进行运作，一步步改变被动局面。
其实，一部企业发展的历史，就是一部不断淘汰、优化、整合经销商的历史，在整合过程中，不可能让经销商都满意，必须要淘汰不合格，跟不上形势的经销商，添加有活力的新型经销商，才能让一个市场销售步入精细化运作的轨道，这是需要付出代价的，但却也是必要的。上世纪的宝洁公司的“杀大户”运动，也曾经导致刚开始的销量大幅下滑，但后来的销量持续大幅增长证明，这种渠道、运营重心下沉，对市场进行精耕细作的战略并没有错。
渠道变革，也是一场革命，既然是革命，难免会触犯一些老客户的利益，这是难免的，但从长远看，只要有利于企业可持续发展，这些代价也是值得的。
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