雷军又摔手机了。
2011年8月19日，在北京车库咖啡的一个论坛上，面对网友“国产山寨货”的质疑，雷军掏出手机，当众示范了摔手机。另两位小米联合创始人黎万强、周光平坐在旁边，则是心惊肉跳。“前两次摔手机一次是在小米发布会的台子上，铺了地毯，一次是雷军坐着演示的。但这回，车库咖啡可以实打实的大理石地，雷总个头又高，站着摔的，质量再好的手机也悬呀!”
命悬一线，是当时业界对小米的主流看法，也是小米七大创始人头上悬的一把看不见的剑。特别在2011年8月到10月份，可能是雷军人生最煎熬的时刻。他说“小米是我不能输的一件事”，也会自我施加压力“输了这辈子就踏实了”。自从2011年8月16日雷军发布代号“米格机”的第一代小米手机后，雷军和小米遇到了巨浪般的吐槽和骂声，第一个10万台“米格机”的成败也决定着一个公司的生死，最狠的质疑是“山寨化”，有人在网上吐槽：“小米手机让我想起了神舟电脑，雷军让我想起了吴海军。”雷军的解释动作就是摔手机，在所有的公众场合表演。从1.6米高度落下，砸在地上，电池飞出……众人惊呼之后，手机仍然正常开机，没有任何问题。
一家史无前例的公司，在史无前例的争议和吐槽声中发烧生产。从MIUI——米聊——小米1——小米1S——小米配件——小米青春版——小米2——小米2S——小米盒子，以及传闻中的小米电视、小米PAD......
一个转折点是2013年4月9日米粉节，雷军首次宣布小米营收：2012年，小米销售手机719万台，实现营收126.5亿元，纳了19亿的税。真金白银的数字引发了广泛的震撼，也让小米此前40亿美元的估值真正落在了地上，小米模式也引发了手机业广泛的跟风。也有投资人说，这3年，唯一看错的公司就是小米。
事实上，小米的逆袭让很多人感觉匪夷所思，甚至看不懂，非常毁三观。这不是一个公司的故事，而是一个新的生存法则，一个用互联网思维改造传统企业的全新玩法。在移动互联网的大浪潮面前，商学院教的很多营销、管理、产品的传统理念一夜之间被颠覆，新的模式和打法以一种10倍速的方式呼啸而至。
小米的确很碉堡，3年的野蛮生长称得上是传奇：开创了一个新的品类“互联网手机”，也为互联网改造传统产业提供了一个千亿级的产业方向;刷新了中国互联网公司的成长速度，3年时间，销售收入破百亿;创造了一个新的品牌模式，不花钱，甚至很少投放广告竟然快速打造了一个三线城市都熟知的品牌;通过“发烧友手机”的定位，实现去山寨化，成为并列于一线厂商如苹果、三星的“中国版苹果”。
为什么?
在金山时期，雷军的口头禅是“一路上有你，苦一点也愿意”，在小米时期，雷军的口头禅是“顺势而为”。的确，小米神一样的速度有运气的成份——2010年赶上了微博大爆炸的黄金时期;2011赶上了智能手机更新换代的大浪潮;以及互联网电商爆发式增长的顺风车。
但是，“站在风口的猪”绝不是小米10倍速成长的真正秘密，在小米内部看来，“顺势而为”以及由此引申的“专注、口碑、极致、快”是这家公司实现屌丝逆袭的秘密武器。
两个机构，半年时间，探访近百位小米员工及用户，调查小米的后台与内部逻辑。我们发现，在外部，小米有个硬件、软件、互联网的铁三角;在内部，小米也有个鲜为人知的秘密三角：扁平化、用户扭曲力场、产品的尖叫。
速度之谜：再扁平点!
Kent以前是百度的一名技术主管，2012年跳到了小米。在一个私下场合，他向我比较起小米和百度的差异，的差异是速度，小米太快了。“这个公司能成，有很多管理上值得学习的地方。创业公司，有时候说节奏决定了速度，在小米我想是速度决定了节奏，就是因为这种快的速度，所以你节奏什么的必须调整。”
Kent说的调整，首先是扁平化。进小米后，最让Kent奇怪的是，小米的组织架构没有层级，基本上是三级，七个核心创始人——部门leader——员工。而且它不会让你团队太大，稍微大一点就拆分成小团队。
“除了七个创始人有职位，其他人都没有职位，都是工程师，晋升的唯一奖励就是涨薪。不需要你考虑太多杂事和杂念，没有什么团队利益，一心在事情上。比如，小米强调你要把别人的事当成第一件事，强调责任感。比如我的代码写完了，一定要别的工程师检查一下，别的工程师再忙，也必须第一时间先检查我的代码，然后再做你自己的事情。再看看其他公司，它有一个晋升制度，大家都会为了这个晋升做事情，会导致价值的扭曲，为了创新而创新，不一定是为用户创新。其他公司对工程师强调的是把技术做好，在小米不一样，它要求工程师把这个事情做好，工程师必须要对用户价值负责。”
很多公司都知道扁平化的好处，但是，经常一放就乱，只好采取军队式的多层级管理。让Kent奇怪的第二个事情是：如此扁平化，小米竟然没有KPI。
创业企业工作强度大，工作时间很长，但是像小米这样坚持了将近三年，全员6X12小时工作的企业，基本上凤毛麟角。如果告诉你小米维系这样的工作，居然从来没有实行过打卡制度，而且小米公司迄今为止也没有施行公司范围内的KPI考核制度，你会震惊吗?
维持扁平化加速度的第一源头是小米的八个合伙人。以前是七个，雷军是董事长兼CEO，林斌是总裁，黎万强负责小米的营销，周光平负责小米的硬件，刘德负责小米手机的工业设计和供应链，洪锋负责MIUI，黄江吉负责米聊，后来增加了一个——负责小米盒子和多看的王川。这几位合伙人除了理念一致，大都管过超过几百人的团队，更重要的是都能一竿子插到底的执行。从位于北京上地五彩城的小米公司大本营的办公布局就能看出小米的组织机构，一层产品、一层营销、一层硬件、一层电商，每层由一名创始人坐镇，大家互不干涉。洪锋称，“这个公司的业务的雄心和容量大，所以说它足够能够容得下这么多有能力的人，大家都希望我们的创业伙伴能够在各自分管的领域给力，一起把这个事情做好。”
雷军的“有人排队的小餐馆理论”是支撑这种扁平化的核心理念。雷军说，很多人并没有听懂这个，小餐馆成不成功的标志是有没有人排队，小米为什么要做有人排队的小餐馆?“第一，这种餐馆一般大厨就是老板，而且大厨每天在店里盯着，跟来的很多熟客都是朋友。第二，他有很强的定力说，把产品做好比赚更多的钱重要。我们正常的商业一定会是说，有一家排队搞两家，两家再搞四家，再搞连锁。结果一步一步就被商业所扭曲了，所以好的东西就越来越少。所以我们希望小米的所有人都在产品的一线，而不是当老板，当管理者。”
在内部，他们统一共识为“少做事”，少做事，才能把事情做到极致，才能快速。除了每周一的例会之外很少开会，成立3年多的时间里，7位合伙人也只开过三次集体大会，这样的管理制度减少了层级之间互相汇报浪费的时间。最典型的例子就是2012年815电商大战时的做出的迅速反应。从8月15日早上10点半决定参加电商大战，准备降价，从策划、设计、开发、供应链仅用了不到24小时准备，第二天早上8点就上线了，上线后微博转发量近10万次，销售量将近20万台。
Ψ雷军说过：“小米团队是小米成功的核心原因。当初我决定组建超强的团队，前半年花了至少80%时间找人，幸运的找到了七个牛人合伙，全部是技术背景，平均年龄42岁，经验极其丰富。三个本地加五个海归，来自金山、谷歌、摩托、微软等，土洋结合，充满创业热情。”有人会觉得是套话，但在小米内部，它是一种真刀实枪的行动和执行。就是和一群聪明人一起共事，为了挖到聪明人不惜一切代价。小米内部认为，如果一个同事不够优秀，很可能不但不能有效的帮助整个团队，反而有可能影响到整个团队的工作效率。所以在小米创办2年的时间里，小米的团队从14个人扩张到约400人，整个团队的平均年龄高达33岁，几乎所有主要的员工都来自谷歌、微软、金山、摩托罗拉等公司，拥有5～7年以上的工作经验。
创业初期，小米公司很长一段时间不能公开小米公司的真正目标，作为2010年前后的一个看起来貌似做Android APP的公司，想招募到顶尖人才的难度可想而知。雷军说：“如果你招不到人才，只是因为你投入的精力不够多。”雷军每天都要花费一半以上的时间用来招募人才，前100名员工每名员工入职雷军都会亲自见面并沟通。 当时，招募优秀的硬件工程师尤其困难。有一次，一个硬件工程师被请去小米公司面试，这个硬件工程师非常资深和出色，但是他并没有创业的决心，对小米的前途也有些怀疑，小米公司上下轮番上阵，开始“面试”这个工程师，几个合伙人轮流和他交流，到最后，这个工程师被这种态度打动的同时，也感到非常疲劳，因为他已经被“面试”了整整12个小时。最后工程师说：好吧，我已经体力不支了，还是答应你们算了!
在互联网界，小米一度有两个标签：打鸡血、6X12，也被妖魔化为“火坑”。洪锋曾经向雷军抱怨，这个6X12吓跑了不少优秀的工程师。 “很多求职者的老婆都觉得，把老公交到我们手里就要不回来了，但是你不得不承认他有一个好的作用就是说，真正到小米来的人，都是真正干活的人，他想做成一件事情，所以非常有热情。来到小米工作的人聪明、技术一流、有战斗力、有热情做一件事情，这样的员工做出来的产品注定是一流的。”
小米给员工的另一笔隐形激励是粉丝带来的尊荣感，这也是小米粉丝文化产生独特的化学作用。当初小米手机刚出来的时候，小米员工到餐厅去吃饭，别人一看到小米手机就说：你从哪里弄到这个手机?我们为什么老是弄不到?有时餐厅的服务员甚至老板都要冲出来说给我搞一个吧，我这顿饭就给你免单或者以后你们过来就可以打折。还有一个段子，有一次，代工厂商英华达的管理层跟小米合伙人说，我们所有的工人有一个要求是不是能够满足一下?所有的工人都希望能够买到一台小米手机。这些人天天在做手机的怎么会大规模买小米手机，就问为什么。工人的理由是，自从我做了小米手机以后，我觉得我是重要的，因为不
