得了便宜还卖乖，常用来讽刺和批评一个人无赖和小气，但用在商业广告行为，未尝不是一种两全其美策略，只是大多数人学不会。毛继鸿似乎无师自通，在这方面做得游刃有余，乃至你根本分不清方所是文化的例外，还是例外的文化。
这样说有点绕。还是先做下背景介绍。方所与例外都是其主人毛继鸿做的两个“相对独立”的商业品牌：前者主营图书，创立于2011年11月，先后在广州、成都、重庆等地方的顶级商业中心开出了几家体验店;后者做的是中式偏现代服装，创立于1996年，目前有100家左右实体店，销售号称10亿元。两者结合起来，方所里面卖衣服，衣服外面配图书，再混搭以咖啡、植物及其它20多种国外设计师品牌，就氤氲和合为方所主人毛继鸿经常对外强调的“美学生活”，甚至“中国价值”。
不可否认，从服装品牌传播的角度上看，例外的这种混搭跨界模式无疑有相当的创新之处。这种创新加上产品本身一定的温度，甚至有意无意地引来国母彭丽媛的青睐，并借着后者国家品牌与明星品牌的双重杠杆，摄取了巨量的消费者心智资源,让例外服饰一飞冲天。即使是方所，按照毛继鸿的对外说法，也似乎成为图书文化中的一种“例外”：当所有图书渠道都在经历微利甚至亏损的压力，而不得不遵循低成本运营铁律时，前者却任性地高举高打，把首家店开广州太古汇这样顶级商业中心，且“两年后就实现了赢利”，2014年营业额更是高达6000万元。
毛继鸿的这种逻辑与数据，至于你信不信，反正很多人都信了。然而，事实真的如此吗?众所周知，太古汇月租一般为1900元/平方左右，根据方所官方对媒体一再公布的数据，其广州店总面积1800平米以上，其中方所图书占地500平米，营业额占据2014年总额的35%，因此，2014年方所图书收入应为2100元，但其店租成本就要分摊1140万。由于图书系标准化产品，价格比较透明，一般渠道毛利为码洋价的40%，这样我们可初步得出方所2014年图书毛利大概在840万左右。由此推算，即使其它一切成本不考虑，方所图书业务至少还亏300万。
这个亏损必然是由例外服饰或其它国外设计师品牌来埋单。也就是说，方所目前还无法作为一个独立的书店来生存，必须依赖于前者。以此推论，方所作为一个图书渠道或者文化品牌，之前虽然一直故意逆图书市场规律而动，并对外高调宣称赢利，但最终并没有逃脱规律的惩罚。因此，至少目前来讲，方所还不是文化的例外，这是所有文化投资人应该清醒的地方。
当然，如果把方所看作是例外的一种品牌文化延伸，或者只是例外的一种品牌传播手段，方所又是极其成功的。根据有关数据进一步推算，2014年广州方所例外服饰及其它品牌总营业额约为3900万，仅分摊的店租成本就在2964万左右，如果加上其它成本及方所图书方面的亏损，即使有赢利，也谈不上乐观。但这样的财务数据，如果把它仅作为体量近10亿元的例外服装的一种广告投放“正成本“，无疑是当下中国所有品牌传播成功案例中的”例外“。何况，考虑到例外服饰借助方所倚靠主流意识形态文化，所创造的种种矛盾、悖论式的话语场，在社会文化、商业文化领域所掀起的巨大的事件、话题新闻效应，以及给消费者带来的貌似毫无功利企图的全新文化体验，对于提升例外品牌文化形象的战略作用，是任何财务数据都无法评估的。
这是例外及方所的魅力所在，也是其它本土品牌可资借鉴的地方。但例外毕竟只是一个艺术性品牌，是商业上的“非主流”。日本学者藤本隆宏曾把制造企业能力体系分解成三个层次：核心竞争力(即系统组织能力，包括针对同一种产品提供比竞争对手更低的成本、更高的质量和更短的交货期的产品制造能力，通过生产现场的改进活动或新产品的开发、不断改进生产工序和提高产品水平的自我改善能力，持续学习的进化能力)—深层竞争力(生产效率、生产周期、开发周期、产品合格率)—表层竞争力(产品外在设计、价格、通路效率、广告)，三个层次的能力体系其实也适用于例外服饰。只要例外的一端还连着制造，只要例外还想从非主流的艺术品牌走向主流的工业品牌，只要例外还想作为服饰品牌代表“中国价值”走向国际市场，其除了应继续加强以上“中国例外“式的表层竞争力，即品牌价值传播，似乎还应着重自身深层竞争力、组织力的培育，即品牌价值创造。
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