关于企业培训学习如何有效，首先作为企业高层或者HR应该先思考一个问题：为什么每年费用投下去，找资源、找课程、组织安排也花费很多时间与精力等等，苦劳不少，但最终的功劳收获成果却收之甚少，甚至被报怨，HR做了件吃力不讨好之事，公司上下也对这种培训听听激动、想想感动、会后无行动的培训形成视觉、听觉上的疲劳、甚至一听到说培训就下意识的有种排斥、厌恶。
为何会产生这些原因，这才为最值得深刻反思之处，培训学习本来是件人人向往之事，帮助个人能力提升，提升工作绩效，服务企业组织，反而落到今天这种尴尬局面?九同专家团队经过十多年企业辅导经验总结归纳为以下主要八大症结：
一、缺乏以人才发展为根本任务的企业培训;
现在很多民企的培训学习，包括一些在大陆投资的台资、外资企业的HR其实也陷入个误区：为了培训而培训。培训规划是HR工作任务，每年底做规划时，不停地找新课程、找师资等，结果多年后发现没有什么课程可找，也没有什么师资可引进，因为课程差不多，老师所讲内容类似，员工听腻，后续培训参与意愿度降低。
究其原因不能将企业培训授课等同于企业人才发展，作为培养核心工作，培训工作仅是人才发展的类容而已，人才的发展需要很多手段及方法：如定期工作总结以助思维训练、职业习惯自我养成;组织开展日常问题讨论互动性学习以助纠错能力、预防能力、分析能力、学习氛围营造;开展管理沙龙、员工走上讲台以助团队能力、个人沟通能力提升等;通过降职、调岗以考察其逆境、适应能力等等，因而以“企业人才观”出发，找到企业到底需要什么样人才，缺哪类人才，人才结构合理性、人才知识结构短板在哪等等，综合考量企业现有人才能力与企业当前、长远发展的匹配性、阶段性间进关系。
二、缺乏科学的人才层级及能力分析，找到匹配、针对性的培训学习课题;
在很多企业有这种现象，特别是在委外培训时，听说某个课程好或者某个大牌老师讲授，未作具体了解情况，就派几个可能与课程学习无直接帮助的员工去听课，结果培训回来后，员工什么没学到，和本职工作无多大关系，也就仅是气氛较好。
企业人才发展培养须因岗而异、因材施教，应依组织结构(领导层、管理层、执行层、操作层)，人才治理划分:核心层、次核心层、普通层;依上几类进行细分，针对不同层级、人才发展培养的不同重点、能力阶段不同进行细分，才能提升人才发展培训实效性及相关课程的匹配、针对性，做到有的放矢。
很多企业对于培训学习陷入一种误区：每年制订培训课程而犯愁，真正的课程来源于企业日常管理发生的问题及企业案例，因为企业缺乏将这些素材进行归纳总结，转化编制成企业教学主题，也缺乏可以对这些课题进行授课讲解之人。
三、缺乏开展职业化、专业化、系统化的“三化”方针指导的可持续性人才发展培训;
企业人才发展培养及进行相关培训，首要是以立体观念去理解人才综合素质的概念，人是个具有多种特质元素的组合体，如：思维能力、语言能力、运用能力、行动力、性格特质等。
因而，人才发展培养，需要对具备良好综合素质的人才的知识结构进行类别划分，才更具有实效性：知识(基础学校教育自然与社会知识、工作岗位专业知识、行业领域理论知识)，技能(正确认知自身能力、有效管理自己时间与工作计划能力、组织团队统筹及领导能力、沟通表达能力等)，再者是具备职业化的素养(职业修养、礼仪礼节、职业道德及操守、情商及逆境危机应变处理能力)，在对人才必备的综合素质分析后，才能系统化的开展有效培养及相关培训工作，才知道企业不同层次，不同阶段人才短板所在，有针对性进行查漏补缺。
四、企业缺乏人才发展培训能力的转化、执行体系
“温故而知新”、“学而时习之”，古人就开始强调对所学知识的温习及复习，也就是消化吸收的过程，然而，很多企业展开对员工的学习培训后，未相应的措施帮助员工将所学知识进一步加深印像或理解，甚至一知半解的知识，课后不加以巩固，不到一周所有知识奉还给老师，更不用谈执行运用到工作中去，改善自身不足。据调研统计分析：课堂上理解掌握老师知识的也就80%左右,课后还能理解掌握的也就60%左右，三天后如不巩固或复习回炉最多记得30%左右，一周后也就10%左右。而课后真正能将所学知识应用到工作上去的人也就30%左右，能够坚持做下去的也就5%左右。在这种人才培养环境下，缺乏科学的系统化的转化、执行系统，不能确保学有所思、思有所得、得有所用、用有所获的过程，企业的人才培养仅是听课而已，不能起到学以致用，提升改变自己、贡献于组织。
五、缺乏学习的可操作性的执行工具
很多参与过学习的人都有种感触，有些课程是好，也能听得懂很适用，但回到企业后不知如何去把知识运用到自己工作上去。尤其是专业或技能类课程，有些培训课程是东拼西凑，知识缺乏逻辑性，没有提供给学员可以到企业可执行操作的即学即用工具，如单据、统计分析报表类等。在此情况下，无法去实操和应用到企业，学习效果将会打折扣。
六、缺乏公司高层参与或积极支持，对于民企来说，首先是企业老板。
在对众多企业调研过程发现，有些企业也很重视人才培养及学习培训，尤其是老总也
是很关注学习，但是会发现一个现象，有些老总从来都是觉得下属能力不足，也愿意
培养培训下属的能力，就是从来自己不参与公司组织的学习，既使有时间，因为觉得那是下属的事，公司问题是因为团队能力差。这是严重的错识观念，因为在中国企业里最终会发现所有的执行不力都是从上而下执行不到位，从老板开始自己就存在不执行、违反公司规则现象。因此，企业的培训学习也是如此，上行下效，作为企业掌门自己不爱学习，参与学习，很难调动全员学习，打造学习型组织。作为老板参与学习过程目的并不是为了学习课堂的内容，而是起到在团队组只树立学习榜样作用，带到团队学习和改变自己，否则团队如何具备学习意愿和改变提升自己的行动力。更何况在参与学习过程企业老板也能更多的了解和发现团队的能力状况、思想动态，并有可能发现企业里平时没注意的可培养的储备人才。
七、缺乏积极向上的学习文化
优秀的企业会有形成一种积极向上学习氛围、参与的热情、对课堂问题争得面红耳赤的思辩精神，对于现场问题会及时召集相关人员进行讨论沟通解决的过程，定期开展相关沙龙活动进行工作反思总结过程，会形成知识竞赛，开展团队对于应用知识结果的你争我逐的风气，树立学习骨干带头作用，能够在会上敢于批评自己，勇于提出别人问题的学风，敢于承认自身错误的担当。不会把学习当作一种负担或任务，或者是为别人而学。人力资源部也及少把对“学习”正确理解、正确的学习观念、目的及态度进行宣贯与教育，并且是自上而下的展开全公司学习大讨论运动。学习如缺乏全员参与，缺乏高层的身体立行，缺乏有效的宣传活动和激励方法，学习的风气也就难以形成气候。
八、缺乏以服从于企业发展战略为方向指导的企业培训
企业的人才培养发展最终为了适应企业发展要求，达到组织能力胜任标准，服务贡献于企业，人才培养立足于现状，更着眼于企业未来发展规划，尤其是核心和关键人才，如偏离企业发展轨道，偏重于或者为了仅仅完成每年培训学习任务，则培训是短视的，人才培养也是不可持续性的。作为HR须与公司高层深入交流，明晰企业方向及发展规划，结合阶段性的组织能力要求，不同层级的人才能力标准，开展有序渐进的人才培养规划思路及操作步骤。
针对企业存在培训困局及原因，则转变观念，思考未来的调整思路及解决路径:
一、结合民企管理当前实际特征、中期发展状况，可采取的思路对策;
1、树立“得人才，得天下”的人才发展观，树立人才是自己培养出来的，而不是靠“挖墙脚”的人才培育观念。
2、构建企业自己的学堂(学院)：学习需要平台，最好的平台是企业自己搭建，如国民革命时期的“黄埔军校”，抗战时期的“延安抗大”，现在的“中央党校”等，都是自己培养
适合自己企业特色的专业、职化化的执行型人才，在此过程，再培养企业自己的催化、促动老师，这样在企业组织里有校官“授艺”，也有政委“传播思想”。
3、HR要走进基层，深入调研，开展对公司各层级员工的交流，做到“走进员工、贴进员工、扎根员工、服务员工”的十六字工作方针指导。
4、学习文化营造首先是高层带头，才能带动团队学习热情，对于民企来说，尤其是老板的亲自参与将是推动企业学习的关键因素和风向标。
5、“外来和尚好念经”，适当引进专业实战性专业机构及具有企业经历的实战经验师资，避免学院派、成功学、江湖派等类型。
6、学习文化的激励机制建设：鼓励学习、奖励学习，如积分制、学习成绩与绩效挂钩，内部优秀讲师评比，包括公司的技术类师傅都应纳入激励措施中。不仅是物质上，更多的是精神荣誉上的激励更多的骨干人员参与进来，形成学习以点带面的带动作用，影响大多数人的学习热情。
7、构建求知、转化、执行为系统化的“三力合力”人才发展培养模式，惟有科学的系统化人才培育模式，才是企业人才培育的根本和可持续性，也是企业学习文化建设的关键举措。
根据企业未来长期可持续发展采取的思路
1、结合企业发展战略，HR与公司高层一同制定企业未来人才发展规划;
2、开展将以人才培养为中心的人力资源发展系统的整合，构建企业人才机制;
3、开展与当地及全国各高等院校、技能学校的合作，建立产学研培育基地。
纵观古今中外，无论社会如何发展，科技如何日新
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