所谓战略大单品，说得通俗点，就是产品中的佼佼者、高销售占比产品、品牌的立足根基，或者是企业特有的、别人难以胜过的、销售额巨大的看家产品。一个品牌，如果没有战略大单品，这个品牌是难以持续发展的。
战略大单品就是品牌的主销产品，是品牌的立足根基，有时候就代表着品牌。消费者在购物的时候，如果想指牌购买某品牌，他往往买得最多的就是战略大单品;而当消费者想起该品牌的时候，其脑海里浮现出来的也常常就是能够代表该品牌的战略大单品。所以，有了战略大单品，品牌就能够更快的被消费者所选择。
企业拥有战略大单品，可以方便顾客做出购买决策，提升销量;战略大单品以其极高的品质，可以获得更高的顾客满意;战略大单品能够提升企业的市场竞争力、市场地位和品牌形象;有了战略大单品，企业可以集中精力于战略大单品，不做无谓的产品线扩张，有的放矢，节省成本，减少库存……
可以说，是否拥有战略大单品，就意味着企业是否具有竞争力，是否拥有打造品牌的基础。
战略大单品具有更强的市场竞争力，通过打造战略大单品，可以提高企业的市场竞争力和地位。“没有战略大单品，再好的企业也难以在市场竞争激烈的条件下存活。”微软总裁比尔·盖茨总是把这句话挂在嘴边。微软先后打造出来windows-98和windows-XP等系列战略大单品，深受全世界用户的喜欢，长期占据很大的市场份额，令竞争对手望尘莫及。
然而，更多的企业不是这样，它们有产品，而且有很多的产品，产品线非常丰富。但是，这些产品线群龙无首。比较极端的例子，就是笔者从前服务过的一个企业——雅客糖果公司，就有800多个品种。尽管品种很多，但却没有形成一个强势的战略大单品。这就像是一个球队没有球星，它是没有战斗力的。
“有产品，没有战略大单品”的企业，它的发展路径一般都是这样：一切以市场为导向，市场上需要什么就生产什么，不断的开发新产品，不断满足消费者的要求，一路发展下来，回头一看，公司旗下的产品已经几十个乃至数百个，但是却没有一个叫得响的产品，没有一个能够独挑大梁的战略单品，犹如群龙无首。
一个球队，需要拥有众多的球员，更需要有球星。战略大单品，就是企业产品线当中的球星。球员多，不一定能取胜;有了球星，则一定能取胜。
产品是贯穿企业一切经营活动从始至终的核心，也是一切营销的出发点，产品群的混乱，产品战略的不明确，不仅导致企业不能有效聚集资源、集中突破，而且也必然给市场营销带来根本性的误导。
对于这种类型的企业来说，产品群的理顺，找出战略单品，从而带动整个产品群乃至企业的发展，就显得尤其重要了。
一个球队没有行业座次，一个品牌没有强势的大单品，大单品没有强势的品类地位，都不算是成功的。
公司创造更多价值的途径，不仅仅在于增加产品的个数和品类的个数，更在于增加单位销售产品的利润。增加单位销售产品利润的最好途径，就是成为单个品类市场份额的领先者——大单品。单个品类市场份额领先者利润更高，因为它们拥有更大的经济规模、更丰富的制造经验和大批量的购买需求，甚至还拥有价格更高的优势。
在品牌进入长寿阶段之前，品牌是品类的代表。这时候，企业是否拥有强势品类地位，代表着企业品牌是否具备竞争能力。所谓“数一数二”，便是指品类的强势地位。
不过，有相当一部分中国企业，面对前面二十年市场机会爆发式增长的现状，为了取得更大的成功，希望在多种产品和行业上分散风险、抢抓机会，一味地紧跟市场机会，不断推出各种类别的产品，在产品横向延伸方面，做得很好;但在产品纵向发展方面，却无力顾及。这就造成了它们：产品之和规模很大，但单一产品类别规模却很小。
也许，它们的销售规模也达到了几亿，产品类别横跨好几个行业或者好几个品类，但是，却没有哪一类产品在该品类中，拥有强势的、名列前茅的品类地位。
看看大部分中国企业的网站或者企业宣传手册，我们就可以发现，宣称自己除了主营业务之外，还进入了房地产行业、金融行业的企业，其比例竟然高达40%。由此一管窥豹可见，中国民营企业出于外部市场利润的吸引和短期利益的考虑，采取以机会为导向的多元化发展方式，其普遍程度和同质化程度达到了什么样的高度。而大多数这样的品类多元发展模式，却并没有多少企业能够拥有强势的品类地位。
比如奇瑞汽车，在其发展初期，只注重规模和数量的扩张，不断丰富自己的产品线，造成虽然规模大了，但是却没有拳头品类。近几年，我们注意到，奇瑞的发展模式正在悄然做出改变。一改以前“多生孩子打群架”的理念，转为打造战略单品，以此进行战略转变。陆续推出了“东方之子”和“SUV瑞虎”等战略单品和拳头品类，赢得了不错的市场反响，从而提振了奇瑞汽车的企业形象。
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