白酒十三五万亿大战略解读之一:如何规划产品战略

日期:2016-03-12 浏览:339 作者:徐广生 来源:品牌中国网

  当白酒的酵技术日趋完善,技术制衡产量桎梏已经解除,市场便成为酒企关注的焦点。经过2013年-2015年三年调整期,当市场层面遭遇波动、渠道流速减缓的时候,酒企不得不回过头来审视一下自己的产品。但是我们看到很多这样的案例,企业不断的推出新产品,新产品前赴后继的进入市场,但是这些新产品的生命周期却越来越短,而新产品的销量的上升越来越多的依赖于营销费用的提高,费用的增长速度,往往超过了新产品带来的销量的增长,或者利润的增长。而且另外一种现象我们看到,新产品的销量上升,往往是以老产品的,销量下滑为代价的,使得企业总的产品的销量,并没有获得预期的增长,甚至总体上有下降,那么很多企业都遇到类似的情况,就是我们更多的依赖于,新产品去促进增长的时候,无法实现这样的一个目标,或者至少无法实现盈利性增长。

  产品战略是企业对其所生产与经营的产品进行的全局性谋划,是企业营销组合中最基本、最重要的要素,直接影响和决定其他组合要素的配置和管理。产品战略研究的解决的问题是向市场提供什么产品,并应如何通过产品去更大程度的满足客户需要,提高企业竞争能力。产品战略是否正确,在技术、产品、市场三点一线的内部运作链条上,产品战略是决定大战略实现基础,直接关系企业的胜败兴衰和生死存亡。

  一、国内白酒产品结构的现状

  直观广义上的白酒产品分为原酒产品与定型产品。常规上所指的产品是定型产品,即在零售渠道能够直接贩卖的容器装产品。

  由于众所周知的原因,高端白酒遭遇大环境约束,价格暴跌。原市场成交接近3000元的53度飞天茅台成交跌破千元,五粮液一度更是跌落500元左右。其实从三年走势到今天来看,尽管价格跌停影响茅台、五粮液的整体利润,但是保住老大、老二的位置实属不易。其实,更为尴尬的是2000年左右的 “四大新生力量”红花郎、水井坊、国窖1573与舍得酒,这些二线品牌由于市场根基较浅、市场管控不力造成这次寒冬来临之际未老先衰、枯叶遍地。所谓“高处不胜寒”只有咏叹“此事古难全!”

  三年调整期内,几乎国内所有的酒企都在应对一个事情,那就是产品的改良。这种市场倒逼的改良在某种程度上丰富了企业品类的品类,完善了企业的产品结构、增强了市场的选择与业绩。但是,从三年过来的路径来看。几大名酒茅台的汉酱、五粮液的头曲特曲、剑南春的金剑南、银剑南系列、水井坊的鸿运装、沱牌舍得的舍得酒坊、沱牌天曲等等所谓的腰部产品的业绩并未凸显最初的愿景、实现应有的业绩。大企业如此,三线品牌的腰部产品的更是随波逐流、波澜不惊。而相比泸州老窖老字号、洋河蓝色经典的海之蓝由于近年来强力的品牌教育与品牌渲染,其产品结构的适应性在这次调整期中似乎如鱼得水、安全着陆。

  从全国范围来看零售价格在200元-300元一件的大众化产品有四支力量在盘龙交错,一是泸州系、一是地方军团。

  光瓶酒系列短兵相接的一是以老村长、龙江家园为首的东北军,再就是京派的牛栏山与品牌忠诚度较高的地方品牌。

  价格区间决定市场消费结构,消费结构反过来影响企业的产品定价,高中低不同的价格区间形成了今天中国白酒消费层次,历史数据成为企业决策的依据与政策出台的参考。

  二、白酒的产品管理

  产品管理的一个通常的定义是:把企业的一部分(通常是一个系列的产品)拿出来当作“虚拟企业”来管理。由于内外两方面的原因,企业迫切需要产品管理。 从外部环境分析。市场需求变化越来越快,竞争越来越激烈,技术不断更新换代,产品——尤其是产品背后的核心技术成为企业制胜的关键。面对纷繁复杂和变化多端的外部环境,企业如何应对?企业需要对市场和产品进行细分,选择自己的细分市场,根据目标客户群不断变化的需求提供不断更新的产品。这时就需要不同的产品管理团队自始自终关注不同客户群需求,有效把握市场和竞争的变化,并提供满足市场需要的产品。

  从企业内部环境来看,当企业的产品线成长到原来以职能划分的组织架构难以负荷的程度时,这时就需要产品管理了。如何实施产品管理,笔者认为:

  1、首先,就是要明确产品管理的目的和范围。

  产品管理的目的就是让企业的产品更好卖,产品管理的范围/内容可划分为产品战略管理、产品线规划、产品规划、产品开发、产品生命周期管理五大模块。这五大模块之间是彼此关联、相辅相成的。其中,产品战略是解决产品发展方向的问题,它为其它四个模块提供了方向指导,使其不偏离公司的战略和产品战略;产品开发是在有规划的进行开发,而非投机或随意式的开发;同时,产品上市后并不是一起任其发展,直至没有人买为止的,而是主动的进行生命周期管理的。企业只有将产品管理的这几大模块高效、顺畅的衔接起来,才能让企业在市场上表现出持续发展的活力,才能源源不断地、有序地推出符合市场需要的新产品。这就是为什么IBM、华为这样的企业,其产品开发比较成功的一个重要原因。

  2、其次,就是建立一套系统的产品管理体系。

  产品管理体系应包括产品管理的流程、组织、工具以及考核与激励机制等。产品管理流程主要包括:产品战略制定、实施及考核流程,产品线规划流程,产品规划流程,产品开发流程,产品生命周期流程,产品团队绩效管理流程。同时这些流程还必须与公司的市场管理流程、供应链流程衔接起来,否则很难发挥产品管理的效果。比如产品战略的制定、产品线和产品的规划就必须要进行市场理解、对市场进行细分和调研,以发现市场机会,同时还要进行竞争分析和组合分析,以决定要进入那些市场、投资那些机会、规划并开发那些产品。产品开发出来还需要快速、方便地交付到用户手里,这就需要与供应链流程游街的衔接起来。

  3、再次,就是设置配套的组织体系。

  有了产品管理的流程体系,就需要设置相应的组织去执行这些流程。组织设置的是否恰当,会影响到流程的执行效率和效果。比较好的做法是,建立一个分层的、跨部门的组织来负责产品的管理。主要IPMT(负责产品投资决策及资源保障)、PDT(负责产品开发及产品目标的实现)、LMT(负责产品上市后的生命周期内的管理)及产品部(一个职能部门,负责对产品经理的管理)。每条产品线有一个产品线总监或产品线经理(视企业的具体情况而定),产品线经理就是这个产品线的总经理,他要对这条产品线的营收负责。每个产品或几个产品设置一个产品经理(视产品的复杂程而定),产品经理对其管理的产品的营收负责。这样一个分层、跨部门的组织体系,因为其成员来自各个资源部门,并代表各自部门做出承诺,资源部门应依据承诺积极支持和配合产品经理/产品团队的工作,故可以保障产品在市场上取得成功。有了流程,就知道做什么,如何做;有了相应的组织,就知道由谁来做。但要知道怎么做,还需要一些专业的工具和方法。所以建立与产品管理流程相适应工具与模板是十分必要的。比如组合分析工具、需求分析工具、优先级排序工具、战略管理模板、产品规划模板、需求分析模板等,有了这些工具与模板,产品管理团队才能规范、高效的开展工作、提高整理效率。

  4、最后,根据岗位职责权限设定相应考核、考评与激励奖罚措施。

  在建立高效的产品管理流程及运做组织的基础上,还要制定和明确对产品管理团队的绩效考核和激励机制。从责权对等角度来讲,产品管理团队/产品经理要对产品在市场上的成败负责,所以就应该明确他们的职责、任职资格,在此基础上明确对他们的考核办法、考核指标和激励措施(如奖金、股票、迁升等)。对产品团队的考核指标一般包括硬性的指标(如:产品未来的财务指标和产品的开发周期)和软性指标(如:器件共享百分比、优选器件百分比、合格产品经理领导的项目数等)。

  三、目前白酒行业产品管理的危害与分析

  有些企业产品开发思想错位,行为混乱,处于无序状态。“月亮走,我也走”“你有我有全都有!”前几年的年份酒,近几年的中端产品,无不是跟风赶浪、尾随开发、被动应付、草率行事。造成这种局面企业决策层有不可推卸的责任,主要表现信息不灵、预测不准、目光不远、配套不周。酒企产品管理混乱的主要表现在:

  (一)、产品管理混乱的危害

  首先,产品间的混乱之间会产生自相残杀。那我们说,随着产品线的延长和不断的增长,产品之间的特点、功能、价格不可避免的发生重叠,这就意味着目标客户群是重叠的,这种产品内占的程度不影响、不亚于(听不清),常常会造成产品自相残杀的恶果。但是很麻烦,总是有很多企业它仍然希望借助于新产品来增加销量。

  其次,我们看到营销费用的增长幅度往往过快,那么很多企业增加产品线有一个很好的借口,他们说,这是占领经销商货架的最好的办法,只有占领了经销商的货架,我才有可能占住了和消费者接触的前沿阵地。但是这种过度的行为总是提高了消费者的购买成本,同时又降低了企业的利润。更重要的是我们要知道,产品的销量和你掌控的最终的用户有直接的联系,而和你占有的终端货架面积并没有直接的联系。

  第三,资源配置的低效率。因为产品线的过度复杂而且混乱,企业的资源配置会产生很大的麻烦,经常会出现几乎资金、资金和内部的资源被平均化的分配,使得企业没有重点去推介那些拳头产品。

  最后,问题来源于企业的成本上升,同时产品的品质会下降。我们知道产品线的过度臃肿会导致不断增加的生产成本,包装成本、模具成本,甚至产品线生产转换的这个损失,那以及原料的采购和储存的成本、工艺开发的成本等等。任何一个企业的生产线的柔性都是有限度的,那过度复杂的产品线导致生产的转换成本非常高,这个过程中就带来了产品质量的下降。那么这些问题都还是显见的,更不容易看到的是管理的复杂性

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