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长虹国际化经验:成败取决于两大能力

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日期:2016-04-11 浏览:448 作者:刘步尘 来源:品牌联盟网

  从年初海尔并购GE家电业务,到日前鸿海收购夏普、美的拿下东芝白电业务,备受关注的三大并购案引发全球主流媒体高度关注,以至于有人惊呼“中国要买下全世界”。

  事实上,中国企业的国际化之路走得并不顺利,更非一蹴而就。中国家电企业走出去始于上世纪九十年代,直至十几年前才通过海外建厂及国际并购打下一定基础,真正开始“摘桃子”也就近几年的事。

  一般而言,国际化要经历三个阶段:第一阶段是出口贸易,想办法把产品卖出去即可。第二阶段是资本国际化,即通过收购或海外设厂实现对国际市场的开发,第三个阶段是品牌国际化,把自主品牌输向国际市场。

  目前,中国大多数家电企业国际化尚处于第一阶段向第二阶段跨越期,而大多数国际企业国际化已经走到第三个阶段,实现品牌的全球输出。

  就彩电企业而言,TCL收购汤姆逊,长虹、海信、创维等在海外建厂,均是第二阶段的标志性事件。

  TCL收购汤姆逊,是中国家电企业第一次试水国际并购,遗憾的是,结果并不理想,引发TCL剧烈重组阵痛,以至于陷入巨亏泥淖,数年才缓过劲来。差不多同一时期,长虹在捷克建厂,海信落户匈牙利、法国,创维、康佳也有相似动作。那一波彩电企业国际化浪潮,最后坚持下来的只有长虹。

  如今,捷克已成为长虹最大海外市场,彩电份额占到总份额的35%,是当地唯一能叫得响的中国品牌。长虹在印尼的表现也不错。长虹旗下华意压缩2012年收购西班牙公司Cubigel,后组建子公司HCB,连续数年业绩保持在同比增20%。而在此之前先后接手Cubigel的伊莱克斯及ACC,均未能令这家西班牙老牌家电企业起死回生。

  长虹不是中国家电企业国际化做得最好的,但其国际化战略中的某些经验,的确值得同行企业借鉴:首先要实现管理本土化,学会尊重当地文化,融入当地社会,不要给自己贴上“我是外国企业”的标签;其次是实现技术循环,既要引进来也要输出去,实现资源的协同与共享。

  长虹的国际化经验,概括起来就是能否融入当地社会,以及能否实现全球资源共享,此两大能力决定国际化成败。

  所谓“融入当地社会”,包括当地历史、宗教、风俗、法律等等,在这方面TCL和联想都曾经吃过大亏。当初TCL并购汤姆逊出现严重的水土不服,双方高管的观念根本就不在一个频道上,完全无法就一项工作进行沟通。而且,因为未能充分了解当地法律法规,TCL在安置汤姆逊退休、下岗员工上也付出了沉重的代价。联想收购IBM PC业务也曾遭遇类似尴尬。

  所谓“全球资源共享”,乃企业进入国际化第二阶段必由之路。比如,你可以在融资成本最低的欧洲融资,去制造成本最低的南亚生产,然后把产品卖到利润最高的美国……实现全球资源及市场协同共享,这是一流公司应有的格局。

  长虹旗下HCB的例子,就是利用母公司资源整合实现扭亏为盈的典型案例。我们不妨做个假设,假如这家企业仍然只是一个孤立的欧洲企业,仅在西班牙市场很难实现盈利。而今HCB以中资企业子公司身份进入市场,在母公司华意年产3800万台压缩机规模下,云集了一大批优秀配套供应商,仅部分零部件国产化,就可以大大降低HCB生产成本。

  可以预见的是,随着海尔、美的、鸿海国际收购的实现,将激发更多中国企业通过国际并购的方式走向海外市场,这其中就有长虹的可能。

  前不久,长虹集团控股公司董事长赵勇在接受媒体采访时称,“长虹未来5年发展规划中,总营收将从现在的1000亿元左右增加到1500亿元,其中并购特别是海外并购将是实现增长的主要手段。”

  他说,“最近长虹成立了三只基金,两只是产业基金,一只是创投基金,计划募集总额是150多亿元,三只基金现在已都成立了,有的已经在运作了,法律程序基本上都走完了。”

  赵勇释放出来的信号颇能令人遐想。

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TAG:长虹 国际化 收购

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