目标导向,业务员稳固经销商合作的铁律

日期:2016-05-23 浏览:110 作者:邹凌远 来源:品牌联盟网

  行业竞争的加剧,迫使市场操作模式的多样化,尤其是在白酒行业各种新的运作模式层出不穷,业务员与经销商的关系也越来越复杂化。尽管如此,酒企的目标聚焦在销量,而分散各地的众多经销商就是厂家销量来源的启动器。没有经销商的稳定回款,就没有酒企的产品动销,那么业绩也很难快速增长。但酒业环境的恶化,让厂商关系日趋紧张,从合作变成了博弈,但二者为了生存和利益的共同点仍然是一致的。

  不过对于很多业务员来说,面对诸多不同规模、经验老道的经销商,难的不是洽谈业务,最难的是如何管理好经销商。一方面,业务员是酒企的员工,必须站在厂家的立场与经销商对话。酒企对经销商的合作也是非常严格,按时回款、定期补货、终端生动化,同时也要求业务员必须监控区域内经销商谨防窜货,尽可能排他代理。而对于业务员所提报的相关市场费用、投入请求,酒企考核也相当严格。另一方面,在经销商看来,他们对厂家业务员持爱恨交加的矛盾心理。在经验丰富的大商面前,经销商总觉得业务员对自身不了解,看不到问题的本质,缺乏长远和整体意识。甚至很多经销商压根就不听业务员的话,更别说接受业务员的销售指导。原因就在于大多数厂家业务员年龄段都在二三十岁左右,从事销售工作少则几年,多则十年;而经销商多是三四十岁以上,生意阅历基本在十年以上,且挣钱的能力是业务员的倍数。作为处在酒企和经销商之间被双方挤压的业务员,如何高效经销商沟通工作,选定合作伙伴,是至关重要的难题。

  然而,任何一个经销商都不会拒绝给他们带来利益的业务员,更不会跟钱过不去,但业务员不能把利益问题简单化,更要学会掌握如有高效且游刃有余的与经销商沟通。业务员沟通经销经销商的目标就是完成销售业绩,而经销商提出要求的目标就是利润化。A先生是国内某知名酒企的业务员,从业5年,但经过市场的摸爬滚打,总结出了非常实用的经销商合作沟通方法,以目标导向为根本依据,落实工作中的各项任务,维系好经销商合作。具体方法主要有以下几个方面。

  客情导向:摆正心态,日常拜访一视同仁

  定期拜访经销商是每个酒企业务员必做的日常工作,核心目的是维系好客情,巩固与经销商的关系。通常业务员负责的区域市场,大小不同规模的经销商都有,要尽可能和经销商打成一片。但有的业务员喜欢挑肥拣瘦,或是依仗酒企大品牌、实力强,或是认为资历老、经验丰富,对大商顶礼膜拜,对小商就不闻不问。这不算是一个合格的业务员,实现产品销售是业务员的首要任务,而能否积极主动地拜访经销商,保持密切的沟通是销售成功的前提条件之一。除此之外,很多业务员拜访经销商都是机械性的完成日常事务,并没有什么深度交流;有的和经销商沟通的多,却没把强化经销商管控作为重点。

  A先生向很多老业务员请教过日常拜访的方法,非常清楚行业一些慵懒的工作方法。但他记住了日常客情维系的目标——强化经销商关系,获取市场有效信息,实现产品销售。围绕这一客情目标导向,A先生摆正心态,日常拜访所有经销商都一视同仁,给人一种诚信和蔼的态度。拜访大经销商核心询问市场销售情况,讲企业大政策、大方向;拜访小经销商询问动销情况,讲成功销售的模范。让不同规模的经销商感觉到A先生设身处地的为自身考虑,是在帮自身解决问题。这不仅强化了与经销商的关系,而A先生也赢得了经销商的信任和尊敬。

  市场导向:对症下药,解决动销一律到位

  大多数情况下,业务员负责区域市场,不仅要传达酒企制定的销售策略,而且还要帮助经销商解决产品动销问题。但很多业务员都是按照公司培训的方法,统一用在经销商身上,或是对市场认识不足,说到市场动销的通用性理论就头头是道。经验丰富一点的老业务员,也容易犯职业病,经常把针对这一市场的成功策略,照搬到另一个不同市场,把用在这个经销商的方法直接挪到另一个身上。而不同的市场情况不一样,不同规模的经销商情况也迥异。

  A先生面对经销商时,首先把解决市场产品动销放在第一位,其次把自己定位成经销商的帮手,最后针对不同规模经销商的情况对症下药,差异化解决问题。大经销商通常阅历丰富,公司员工也多,一般的业务员很难指导他们,A先生就从经销商的员工入手,在员工之中树立专业认识并引导员工,提升综合素质,获得大经销商的认可。同时主动向大经销商学习,深度探讨市场问题,寻找切实可行的方法,借此增加与大经销商的默契,久而久之奠定了指导大商的基础。对于小商,A先生就核心传达酒企的市场策略,结合他们自身的属性,引导他们跟紧公司步伐,落实好公司的规划。

  考核导向:综合评估,差异目标量力而定

  产品销售是酒企赖以生存的根本,而经销商是酒企实现销售的主要体系。每个厂家都会对合作的经销商进行销售考核,制定相关目标任务,而业务员就是经销商每个月任务完成情况和补货订货的监督者。除此之外,酒企对每个业务员也有绩效考核,每月回款额、打款订货情况等。有的业务员经常和经销商吃饭喝酒、称兄道弟,月底完不成任务就找经销商帮忙,比如还差10万回款就以各种承诺让经销商打款订货。最终时间过去了,业务员的承诺没能兑现,而经销商压着库存,结果经销商合作也破裂了,还给厂家造成重大损失。甚至很多人,对经销商的能力十分盲目,完全没有综合考量去制定经销商的目标。

  考核只是一种手段,激发的销售潜力才是最终目标。A先生在沟通经销商的过程中,从不盲目许诺,更不会为了完成业绩而向经销商压货。在给经销商制定目标任务时,他把综合评估放在第一位,先摸清楚自己所负责区域内的各个经销商的底细,在哪些方面有不同的长处。继而以前的综合销售数据,再根据市场的实际情况,给不同的经销商制定自身实力所能完成的目标任务。大经销商实力强大,稍微调高任务,给他们适当的压力;小经销商实力稍弱,贴近能力销售额,让他们看到希望。A先生依靠经销商的实际销售能力,制定每月销售任务,眼中不仅有每个月的销售任务,更在时刻思考都要如何帮经销商解决库存。

  激励导向:阶梯划分,业务支持量能而行

  通常厂商合作,厂家希望经销商把销售化,而经销商则希望厂商支持化。因而经销商会习惯性的向厂家要政策,向业务员申请各种支持,但事实上不同的经销商对支撑的力度是截然不同的。然而在实际操作过程中,很多经销商会提出各种额外的激励支持,而业务员在沟通过程中,有时为了稳住经销商,有时为了刺激经销商打款,很多时候容易盲目签字。最终没批下来,经销商那关又过不去。

  A先生作为一个经验丰富的业务员,经常会碰到经销商各种挑剔的条件,各种支持需求。他认为经销商提出需求是好事,这说明经销商的合作意向很明显。但A先生处理这些要求格外从容,拉出经销商规模排行,拿出经销商的销售业绩数据,他就知道哪些经销商符合公司制定的什么业务支持。A先生针对不同经销商进行阶梯划分,把相应的激励政策给到对应的经销商,保证了合作关系的坚实稳固。面对经销商的额外要求,A先生从来不会为完成销售任务而盲目答应经销商,如果经销商一再要求,那就拿结果来对比,告之经销商做的好政策就更好。如果自身无法做决定的政策,那就邀请上级领导一同洽谈经销商,完成合作。

  学习导向:提升总结,市场实战与时俱进

  市场环境是时刻变化的,经销商也在不断变化,刻板的经验和理论都不可能适用变化的时代。尤其是对于业务员来说,从业人员更迭迅速,成功的业务员都是有能力的,善于总结与学习,懂得用敏锐的视角观察市场,沟通并选定好稳定的合作经销商。因而对于业务员来说,学习是一种本能,而非负担,只有时刻走在行业最前沿,才能走在经销商的前面。

  单凭学校学来的课本知识,显然无法满足实际市场的运作需求,更不能成为长久的生存之本。A先生深知要长久立足行业,那就必须有专业强项。因而在日常工作中,A先生不仅跟老业务员学习也好,还花钱去学习,投入固定的成本和精力。A先生经常结合市场实际情况去思考,学以致用,总结市场的不同方法。同时还利用所学理论结合实战,更好的管理好经销商,帮助经销商解决问题,为厂家带来利益。这让A先生与很多经销商朋友建立了良好的人脉关系,也为人生长远的发展打下来坚实基础。时刻学习,时刻保持与时俱进,提升自身技能,也是提升自身竞争力。

  业务员作为酒企的代理人,肩负维系经销商、开拓经销商、完成销售额的市场任务,一般企业都有明确的职能划分和业绩考核。在酒业厂商关系日益恶化的当今,业务员的工作角色显得格外重要,它不仅是酒企与经销商之间的粘合剂,更是厂商之间稳定合作的关系纽带。如何有效沟通经销商,建立稳固合作,则全然取决于业务员的能力。

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