企业碰到的问题
威海喜钓郎钓具有限公司，是一家主要生产钓竿的企业。
1、产品线品类单一
渔具行业拥有40多个产品品类，4000多个产品品项，除了鱼竿、轮、饵、线、漂之外，其他产品诸如鱼钩、太空豆、铅皮等产品品类大多单值很低。
一直以来，喜钓郎只专门做鱼竿。只做鱼竿，有它的弊端：
其一，鱼竿是渔具所有品类中最耐用、购买频次最低的类别，产品更新换代较慢。
其二，由于消费者一站式购物的消费特征，作为直接面对消费者的渔具终端，更希望从一家或几家企业去整合全线产品，而不是希望从无数多家企业去整合产品。
2、 产品品项太多，仅钓竿就有75款。
75款钓竿，每款钓竿又根据长度的不同，可能分出4-5个款式。这样下来，喜钓郎的产品型号达到300个之多。
喜钓郎以前的新产品开发、新品定价非常随意，结果导致产品要么不适合客户需要，要么价格太高，导致库存太大，现金流形势严峻。现金流一吃紧，又反过来导致新品开发备货紧张。
3、产品价格定位偏高，与产品品质不符，性价比低。
产品品质上，技术没有跟上行业步伐，落后于行业，钓竿头重脚轻，前两节易断，钓性偏软。
价位上：部分品项价格太高;缺乏中低价位的台钓杆;100-200元的溪流杆的量不够大;台钓竿拳头产品的性价比也未做到极致。
性价比低，导致了终端产品走货慢，比如：大客户订货10万元产品，要卖2年。客户主动进货次数占到全部进货的比例过低，只在5-10%左右，导致销售团队不得不亲自上门推销，人员成本急剧增加。
4、“全国直销”渠道模式的高成本、低产出
在渠道运作方面，采取“展会+ 一级渠道”的模式：其一，依靠展会和招商会招募一个县一个渔具店终端，并回笼资金;其二，只有终端，没有经销商。
企业实力又做不到设立办事处进行区域营销和维护，所以只能选择类似“全国直销”的方式，直接管理、维护和支持1000多个渔具店。这就导致：
第一，业务团队高负荷运作，流失率很高。
第二，由于缺乏帮助终端出货的有效支持，终端一旦形成库存，就会导致终端流失。企业每年都要不断开发新的终端——又不断流失——再不断开发，陷入恶性循环。
第三，渠道运作成本居高不下。
第四，企业耗费高额人力成本换来的终端，其单店销量产出极低，年销售额2万以下的终端占了大多数。
品类细分突破
1、拓宽产品线：从鱼竿专家到全品类渔具
为了满足终端一站式经营需求，为了满足企业增加盈利点的需求，为了改变产品线单一的弊端，我们建议客户进行产品多元化延伸。
首先，企业仍然以鱼竿作为主打品类，并作为代表品牌的形象产品品类，且鱼竿由自己工厂亲自生产，以保证品质。
其次，延伸出钩、线、漂、轮等等其他渔具产品。同时，还将产品触角延伸至与钓鱼相关的其他户外产品，比如:钓鱼用速干衣、眼镜、帐篷、帽子……
2、细分品类——聚焦台钓竿
喜钓郎相对比较强的地方，在于有品质好、性能稳定的鱼竿。不过，喜钓郎鱼竿产品线缺少规划，没有主打产品和主打品类，导致鱼竿的生产和品质优势不能充分地发挥出来。我们提出的策略是：
首先，喜钓郎的品类聚焦，以钓竿作为主要经营品类。
其次，在钓竿中确定台钓竿作为细分主打品类，品类中的品类。
一个品牌，往往是与某种产品特别是与某种大单品联系在一起的。因此，在同质化的产品线中，我们需要找出喜钓郎的大单品，用以冲开渠道、促进销售、建立品牌。
为喜钓郎培育鱼竿中的大单品，既是发挥企业鱼竿生产优势的需要，也是企业减少库存增大盈利空间的需要，更是以大单品建立品牌影响力的需要。
100个普通球员，不如一个球星!
喜钓郎的球星，在哪里呢?
首先，鱼竿从品类上划分，主要分为溪流竿、台钓竿、路亚竿等三种。相对而言，台钓竿在档次、利润空间方面要优于溪流竿，在适用人群和销售规模方面，要优于路亚竿。其次，迄今为止，还没有哪一个品牌占领台钓竿品类代表的认知，这是一个机会;第三，喜钓郎本身在台钓竿方面，并不逊色于同行。
3、价格带聚焦
喜钓郎出现产品性价比不高、部分品项价位偏高、动销不足等现象，其本质是因为公司没有明确的市场定位，不知道自己的细分市场在哪里?
我们将喜钓郎定位于主流价位中的中档、中低档的产品定位，台钓竿以200-500元中价位为主要价格带，包含100-200元的低价位;溪流竿以80-150元的低价位为主要价格带，包含150-200元的中价位。
按照这样的价格带策略，按照各款单品的销量占比和单品的品质高低的分类，我们将喜钓郎75款产品(不管型号)，猛烈地删减到只剩下40款左右。
我们还为溪流竿、路亚竿、钩、线、漂、轮、户外产品等每个品类，确定了各自的主流价位。
4、聚焦大单品
我们选出了4款销量最好的、分属于高中低档的台钓竿——本心磐、川之霸、莱露丝、鱼跃，作为大单品和形象产品进行打造。
在确定台钓竿的大单品之后，我们又将溪流竿、路亚竿、钩、线、漂、轮、户外产品等每个品类，都提炼出各自品类的拳头产品。
拳头产品确定之后，我们又将品牌推广口号确定为：“专业台钓，喜钓郎造!”
5、不是通过广告，而是通过极致性价比优势，建立品牌
在找不到有效的品牌传播平台的钓具行业中，在自身品牌力又不足的情况下，我们建议喜钓郎将大单品产品提升产品品质，把产品品质做到极致，以性价比取胜。也就是说，在与对手同等价位上，我们的产品品质要更高一筹。
特别在拳头产品(每个品类都需要拳头产品)上，追求规模而非单款利润，把性价比优势做到极致，最终形成产品性价比优势。靠规模和性价比建立核心竞争优势，从而带动建树品牌。
模式突破
1、模式的长远规划：先建立竞争优势，再分步骤调整原有销售模式
在渔具行业，除了传统的渔具店终端之外，还有一种更为先进的终端零售形态，那就是以上州屋、东区为代表的钓具连锁。我们认为，从现在起的未来若干年，中国渔具行业将进入一个新的发展阶段，即品牌化和钓具连锁的发展阶段。
从当下的“批发+渔具店终端”模式，发展到未来的钓具连锁，其背后是从人员推销转变成为整店输出。
所以，对于渔具行业而言，其最终的趋势将是：钓具连锁+整店输出。
但是，“钓具连锁+整店输出”，是未来很多年的方向，不能一蹴而就。企业的销售模式转型，不能操之过急。
喜钓郎公司没有自己的杀手锏，要调整“全国直销”的渠道模式，必须首先建立自己的竞争优势和对渠道的话语权。而在建立起渠道话语权之前，贸然启动对渠道模式的调整，将引起渠道的反弹而一发不可收拾。
有鉴于此，我们将喜钓郎的“渠道模式转型”，划分为三个阶段，分步骤推进：
第一个阶段，竞争优势培育阶段。首先，产品线多元化延伸;其次，利用全线产品，大力拓展电子商务和批发渠道，做大企业规模，扩大品牌口碑;再次，在渔具店终端推行“终端形象化工程”，改换门头、树立灯箱、张贴海报、展开促销……
第二个阶段，当培育出企业的规模优势和品牌影响力之后，开始建立区域经销商或区域办事处。在条件允许的区域，设立区域经销商，首先是为了克服原有的一级渠道模式管理困难、缺乏服务、成本高的弊端，其次，则是利用经销商进行仓储、铺货、分销和终端管理。在不能设立区域经销商的地方，设立厂家办事处，办事处既是渔具店终端的管理、支持以及改造机构，又可以是区域批发商，还可以开设钓具连锁旗舰店。
在设立区域总经销商和办事处的同时，展开对渔具店终端的改造，首先从专柜、店中店形式改起，最终走向钓具连锁形态。
第三个阶段，钓具连锁+整店输出阶段。当企业办事处实现了对区域的管控，渔具店专柜/店中店运作基本成熟之后，大力拓展钓具连锁，并输出整店服务，将成为第三阶段的核心任务。
2、第一阶段的渠道模式：复合渠道模式
我们为喜钓郎规划出“批发渠道+电商渠道+零售渠道”的复合型渠道扩展模式。
建立这种复合型渠道模式，有利于快速扩张，有利于品牌叠加，同时能够避免渠道混乱。
渠道总体发展思想是，以大批发+中小批发的开拓与提升，与空白市场零售客户的开拓作为两条主线，展开空白市场的开发。
对于喜钓郎而言，在自身销售团队、资金实力、零售渠道掌控能力还比较弱的情况下，通过批发渠道可以快速打开局面。
通过批发渠道既可以实现短期使命：快速起量，以达到快速占领终端、占领市场的目的;又能够缓解资金压力，借助当地批发商力量快速占领中低端空白市场，提高现金流周转率。又可以通过批发渠道实现中期目的：通过跑量带动品牌知名度和对终端的影响力。
客户评价
威海聚鸿钓具有限公司董事长 王一帆:
“喜钓郎和超限战机构几度合作。不合作了，我还经常向沈总请教。只要有沈总在，我就有底;沈总不在，我就没底。沈总帮我们解决了公司发展方向、产品线结构调整、品牌定位和渠道模式，奠定了喜钓郎快速发展的基础。谢谢沈总!”
本作品由作者授权发布，未经允许不得转载！来源：品牌联盟网,作者：沈志勇
