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为什么跨国并购突然热了起来?

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日期:2016-10-12 浏览:416 作者:刘步尘 来源:品牌联盟网

  8月22日,美的集团发布公告,称收购德国库卡公司取得最新进展:德国联邦经济事务和能源部对本次收购无反对意见。

  此前,美的集团董事长兼总裁方洪波接受媒体采访时表示,在各国政府的审批中,德国联邦经济事务和能源部及美国外资投资委员会(CFIUS)的审查是难度较大的两项。

  通过德国联邦经济事务和能源部审查,意味着美的距离最终收购成功又近了一步。

  2016年以来,中国家电企业连续发生多起大型跨国并购。最著名的案例当属海尔对GE家电业务的并购,鸿海对夏普集团的并购,美的对东芝白电业务及库卡机器人公司的并购。

  跨国并购陡然提速,背后的逻辑是什么?折射出当下中国家电企业怎样的现实处境?还有,抱来的孩子怎么养?凡此种种,都需要我们思考并给出答案。

  中国家电企业走到临界点

  这几年,我一直在思考一个问题:为什么国际化几乎同时起步的韩国家电巨头率先完成了本土品牌向国际品牌的蜕变,而中国家电巨头没有?

  以三星电子为例,其大规模国际化起始于1990年代早期,只比中国主流家电企业如海尔、TCL早了大约5年时间,但是三星早已成为全球著名的消费电子品牌。在全球品牌格局中,中国品牌仍然被视为“后来者”、“新生代品牌”,并不被主流群体所接受。

  一个问题是:什么阻挡了中国企业迈向国际主流品牌的步伐?

  我的思考是:两大因素制约了中国企业,一是核心技术不足,直接导致我们的产品竞争力不足;二是品牌始终未能实现从“中国品牌”向“国际品牌”的跨越,品牌溢价能力较差。

  先说核心技术不足。

  所谓“核心技术”,通俗地讲就是支撑产品实现的关键技术部分,是决定产品竞争力的核心要素。产品是技术的物化,拥有核心技术才能拥有核心产品;市场竞争的本质上是产品的竞争,因此市场地位最终是由技术地位决定的。也许你可以找到与此结论不符的个案,比如诺基亚手机技术、品质都不错但最终仍被苹果替代。我要说的是,在大多数情况下这一结论都是成立的,否则我们无法解释为什么华为在研发投入上不遗余力。长期以来,中国企业技术话语权不足,直接带来中国制造无法与国际品牌正面较量。中国制造在局部市场的胜出,常常不是因为我们的产品做得好,而是因为我们用其他长板弥补了产品之短,比如提供更好的服务、更优惠的价格、实施更有力的推广,等等。

  从全球范围看,真正有竞争力的产品一定是技术领先的产品,很难想象一件产品技术落后还能卖得很好,即使有,也是小概率事件。

  这几年,互联网企业向消费者灌输了一个极其危险的观念:技术领先不重要,重要的是用户体验要好。把技术创新放在了和用户体验对立的位置上。事实上,二者是相辅相成的关系,技术乃实现用户体验的保障,没有技术何来用户体验好的产品?缺乏技术支撑的用户体验,必定是小打小闹、修修补补式改进,永远不可能诞生出伟大的产品。

  过去多年,中国一直缺乏重大创新性产品,很大程度上因为我们核心技术、原创技术积累不够。

  始终突不破重大技术、核心技术、原创技术的瓶颈,中国就只能永远跟在别人后面跑,只能做一个追随型企业而非领导型企业,就无法从根本上改变中国企业在全球市场的配角地位。站在一个更高的视野看,怎么强调技术的重要性都不过分。

  再说品牌形象不足。

  品牌形象是什么?通俗地讲就是一个品牌给公众留下的总体印象,这个印象支撑了公众对一个企业及其产品的基本判断。哪怕你对一个企业的产品完全不了解,只凭它是一个著名品牌你就可以建立对该产品的充分信任。须知,著名品牌就是对产品与服务的背书。为什么宝洁推出每一个品牌的洗发水都能卖得不错?根本原因即在于公众对宝洁这个母品牌建立了强大的信心。这就是品牌的力量。

  目前的问题在于,中国品牌虽经多年努力始终未能完成从“中国名牌”向“国际品牌”的跨越,品牌影响力始终未能溢出国门。不少中国名牌对海外消费者来说都很陌生,怎么可能跻身高端市场、主流市场之列?有个例子很能说明品牌力不足的结果:同样一台电视,贴上中国企业的LOGO与贴上国际品牌的LOGO,市场售价相差几百、上千元。因此,突不破品牌的瓶颈,中国制造很难跻身主流企业行列。

  必须说明的是,核心技术和品牌形象不是弱相关关系,而是强相关关系,核心技术强品牌形象不一定强,核心技术不强则品牌形象一定强不上去。

  中国企业在国际市场的种种遭遇与困境,最终都可以在上述两重因素之下找到答案。

  目前,中国流行一种令人忧虑的观念,即对互联网盈利模式的价值无限度地放大,与德、美、日等发达国家重视硬件制造的观念背道而驰。显然,这是对企业核心竞争力的严重误读。

  的确,UBER创造了互联网时代极其先进且成功的商业模式。但是,对于制造企业来说,UBER模式并不适用。还有,新生服务型企业可以一开始就按互联网经营模式设计组织结构,但是对于那些既生型企业(“既生型企业”指已经存在的企业,是一个和“新生企业”相对应的概念)以互联网模式对企业改造是困难的。

  互联网盈利模式的特点,就是不再指望销售硬件挣钱,于是,硬件在企业竞争力要素中不再处于重要位置,硬件价值被削弱,直接导致中国制造在国际市场竞争中处于不利地位。因为国际市场不是一个生态竞争型市场,而是一个硬件竞争型市场,硬件竞争力直接决定企业竞争力。

  对此,华为高层保持了足够且难得的清醒。对于“盈利模式创新”,华为明确表示不予认同:1、“商业模式只解决方向问题,并不是护城河,是低层次创新”;2、“长远战略/真正创新来自核心技术投入和基础研究,顶尖互联网公司都是一流技术公司”;3、“中国互联网大佬为何睡不好觉?大多都是模式创新,技术创新少,战略靠赌,新业务靠谁更早抄/谁更拼/谁有钱烧”。

  华为有足够的资格说这样的话。2015年,华为实现营收3950亿元,净利369亿元。2016年上半年,华为实现销售收入2455亿元人民币,同比增长40%;营业利润率12%。这几乎是一个让所有互联网企业望尘莫及的成绩。

  中国需要创新者,但不需要以“创新”自诩的搅局者。

  事实上,真正创新型互联网企业在国际市场同样备受推崇,比如,苹果、谷歌市值就非常高。问题在于,和国际著名互联网企业相比,中国互联网企业的创新,大多停留在一个又一个创意层面,缺乏革命性产品做支撑。这是中国式创新不被国际社会认可的根本原因。

  好在,经过多年努力,中国家电企业在核心技术和品牌形象方面的处境与以往相比有很大进步,已走到一个临界点,再往前走一步有望实现从中国品牌向全球品牌的突破。比如,我们的空调及小家电产品已与日本企业媲美,某些指标实现了超越;在代表彩电发展方向的OLED领域,中国主流企业与韩国企业形成“双巨头”格局。

  现在,中国企业需要做的事情,就是再往前迈一步,最终完成“蝶变”过程。

  中国家电企业走到“蝶变”前夜

  “一脚门里,一脚门”外,是中国家电企业国际化处境的最形象写照。

  首先,日本家电品牌持续从全球市场退出,客观上为中国企业跨出国门走向国际提供了空间与机会。

  近年来,随着中、韩家电企业持续崛起,日本家电在全球市场的相对竞争力被迅速削弱。和1980年代美国家电企业面对日本家电迅速崛起决定从全球市场退出相似,日本品牌这次也选择了从全球市场撤退。

  日系家电的撤退,必定腾出相应的市场空间,这个机会中国企业不争取,就会被韩国企业抢走。

  全球家电正在从“3+2”格局逐步演变成“2+3”格局,“3+2”即以中国、韩国、日本为主,以欧盟、美国为辅;“2+3”即以中国、韩国为主,以日本、欧盟、美国为辅。

  其次,欧美家电也有进一步退出市场之趋势,这也是中国企业的机会。

  全球家电有三大完整消费市场,即中国、欧盟、美国。欧美企业退出家电制造但市场需求仍在,这个需求谁来满足?答案是中国企业。所以这几年,中国企业收到来自欧美国家的家电订单,不仅没有减少反而持续增加。

  当然,我认为最主要的,在于中国家电企业唯有成长为国际企业,才能最终完成全球化布局,才能成长为受全世界尊重的企业。须知,仅在中国本土市场强势是远远不够的,真正的强大必定是在全球范围内的强大,中国的华为如此,韩国的三星也如此。

  再者,中国家电市场经历多年高速增长之后已进入滞涨期,未来持续增长的空间不大,企业要想实现持续增长,客观上必须向国际市场要增量。

  未来家电市场的竞争,不是想办法把市场的蛋糕做得更大,而是想办法切到更多的蛋糕。

  凡此种种,皆意味着中国家电企业的竞争策略,必须从过去以国内市场为主,转向国内、国际两个市场并重。

  今天,对于中国主流家电企业来说,当务之急是抓紧时间进行国际布局。考虑到时间成本的因素 ,跨国并购无疑是最优选择,对于中国企业来说,没有什么成本大过时间成本。

  这就是中国家电企业跨国并购骤然提速的原因。

  “轻度整合”成跨国并购底层设计

  所谓“并购容易整合难”,吞下去是不够的,还要消化掉。如何消化并购对象?这里面大有学问。

  过去,中国企业实施并购,习惯性地认为应尽快实施整合。十几年前,联想对IBM PC业务的并购,TCL对汤姆逊显像管电视业务的收购,都是这样考虑的,也是这样做的。但是结果很糟糕,两大企业皆因重度整合一度将自己和并购对象置于艰难境地。

  此后,中国企业总结出一个略显沉重的教训:跨国并购,整合宜缓不宜急。

  因此,无论海尔对GE家电业务的收购,还是美的对东芝白电业务的收购、对库卡机器人公司的收购,收购方均向外界传递了一个重要信息:“保持被收购对象在一定时期的稳定”,显然,这是一个明智的选择。

  与国内并购不尽相同,跨国并购大多会经历一个危险期,危险期通常发生在收购之日起三年内。这个时期,鉴于文化、理念、价值观差别较大,双方都觉得难以适应对方,如果此时收购方贸然启动企业战略及组织结构重大调整,极易发生核心管理层及技术人员流失,从而陷被收购企业于动荡状态,甚至有可能拖累到收购方。

  怎么办?不整合或轻度整合,才是最好的选择。

  以美的收购库卡机器人公司为例,库卡本来就是一家经营非常好、非常健康的公司,美的完全没必要对其实施整合,库卡按照既定战略继续推进就可以了。因此,美的做出了“不干预”的7年承诺。美的甚至不准备参与库卡日常经营管理,美的要做的,就是在库卡开发中国市场的时候,为其提供尽可能好的服务和帮助即可。

  因实施重度整合导致被收购企业出现危险局面的反例已经发生。据媒体报道,鸿海收购夏普之后实施强力整合,已导致夏普大量研发人员及管理层流失。这是一个危险的信号。

  当然,收购者对被收购者完全不施加影响是不可能的,这是由资本属性决定的。整合要注意力度和节奏,既非力度越大越好,也非越快越好。

  在我看来,整合并非跨国并购当务之急,当务之急是什么?是协同协作,是如何让两个企业产生联动效应。

  有人在计算两个企业合并后总营收时,往往简单地把两个企业上年度的营收相加,这实际上是很外行的算法。一般来讲,并购之后新企业的营收值会大于两家企业的营收之和。为什么?因为两个企业的协同会产生1+1>2的效应。

  以海尔收购GE家电为例:在技术和产品层面,二者可以实现优势互补,可同时增强两个品牌的产品竞争力。在渠道和服务层面,海尔品牌的产品可借助GE既有渠道与服务体系对美国市场进行渗透;GE家电产业也可借助海尔渠道与服务体系对中国市场进行渗透。在采购和制造层面,GE产品可以和海尔产品共用一个采购体系,实现产品共线生产。这不正是我们常说的1+1>2吗?

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TAG:跨国并购 美的 库卡

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