战略单品向大单品引爆阶段，为了做大战略单品，企业既要外延扩张，继而又要内生式增长。这个阶段，企业要解决的核心管理问题，就是“如何提升团队的整体营销能力”的问题，这是战略单品做大的核心所在。即在市场和渠道的横向与纵向方向都要想做透做大，企业必须为之展开营销团队扩张与管理的配套动作，特别是为了因应渠道下沉和团队下沉，企业必须为之构建起完善的营销管理体系。
大单品运作模式发展到做大阶段，其本质在于全方位的营销体系竞争，而不是头痛医头、脚痛医脚的依靠单点去取得竞争的胜利。
笔者认为:完善的营销管理体系，既是做大战略单品的体系保障，更是企业长远发展的核心能力之一。
任何消费品企业，从不成熟发展到成熟的标志，就是这个企业是否已经构建起完善的营销管理体系。
中国企业经常表现出的营销策略在执行中控制不力，与其长期的营销组织流程设计和企业管理文化有密切关系。企业要从营销组织流程再造、决策机制变革、人才队伍变革、奖罚机制建立等各个方面进行管理改造，企业必须走上以机制约束人、以模式培养人、以管理驱动企业的道路。
营销管理体系的三个阶段
与中国的企业管理一样，营销管理体系的建设，也走过了三个阶段：
第一个阶段，“老板+能人”阶段，在企业发展初期，老板实行自治，里外一个人说了算。这个时候，企业需要的营销人才，是全能型的人，就象老板本身那样，十八般武艺样样精通。
第二个阶段，“老板+能人+制度”阶段，随着市场规模的扩大和销售区域的增多，仅仅依靠全能型的老板和几个能人，已经不能解决问题，企业需要建立制度。建立制度的本质，就是要实现技能的专业化。所谓“技能的专业化”，就是说人需要以制度为本。制度就是要把能人搞“笨”，“笨”字拆开来就是“竹”与 “本”，“竹”是制度、文件和标准化营销方法集，而且这种方法集是可以普及化的、可复制的。
第三个阶段，“老板+能人+制度+文化”阶段，企业越来越大，企业文化势将介入，用企业文化让企业的营销体系对内更具有凝聚力，对外更具有张力。
我们所说的“大单品突破模式”营销管理体系建设，更多的是处于第二个阶段——“老板+能人+制度”的阶段，即通过制度，把人搞“笨”，让每一个人都能按制度“做一天和尚撞一天钟”，只做好自己专业的份内事。
“大单品运作”营销管理体系的基本架构
具体而言，一个完善的营销体系，除了营销战略定位、随模式而定的产品线科学组合、价格体系、销售政策之外，围绕渠道模式而设定的组织平台、任务职责、制度流程、营销团队绩效考核等等，都是建立营销体系的基本内容。也就是说，营销管理体系，涉及到组织(谁来做?)、任务职责(做什么?)、制度(怎么做?)和考核(做怎样?)这四大部分。
一个好的营销模式，需要好的内部环境和管理保障。组织体系是企业确保营销模式有效运作而必须首先予以保障的条件。一个完善的营销组织体系，应该根据企业关键营销环节，准确定位企业核心营销职能，以此去构建整个营销部门和职位体系。构成组织体系的主要因素包括：职能定位、组织结构、部门设置、岗位设置、人员配备、岗位职责以及互动关系等。
“大单品突破模式”的执行无法完全依靠经销商或分销商去完成，而更多的要以企业外派的代表或自设的办事处或分公司将此体系执行下去。能够做到大单品深度协同营销体系的企业一般均在区域市场设立分公司或办事处或工作站，以协助经销商或分销商完成分销的工作。
对于组织平台的建立，公司是主体，部门是中坚，岗位是结点。
2、“大单品运作营销管理体系”之做什么?——确定任务职责
企业营销组织体系的构建，并不仅仅是设什么部门和岗位的问题，在设部门和岗位之前，企业首先需要考虑的将组织的构建与战略构想和营销运作模式联结起来，根据战略定位和营销关键环节，来设定准确的企业核心职能，并在这个核心职能的指引下，去构建起整个部门和职位体系。
比如说，要构建“协同营销制”模式，其营销关键环节在于企业如何将管理和服务输出给经销商，经销商又如何将管理和服务输出给分销商，因为要实现两重管理和服务的输出，企业的营销组织首先就必须要实现下沉，派出代表或者建立区域分公司或办事处就有了必要。除了组织下沉，企业还要让自己的业务人员具备培训和指导经销商的能力，让经销商在管理和经营方面得到提升，具备为分销商服务的体系性知识。由此出发，我们就知道了区域办事处或分公司的经理与业务人员，他们的核心职责在哪里?他们需要公司事先在制度和能力方面进行哪些标准化的建设和准备，等等。
对于任务和职责，职能是任务，事情是对象，例行是重点，职责明晰是关键。
3、“大单品运作营销管理体系”之怎么做?——建立制度流程
企业在建立营销制度时，首先就要让人专业化、职业化，公司越大，每个人干的事就应该越少，要让每个人成为一颗“螺丝钉”，在企业营销的大盘上，只干自己专业的事情，一个萝卜一个坑，他们只能按照制度走，而不能按照自己的经验走。其次，“螺丝钉”与“螺丝钉”之间，依靠标准化的流程和管理人员的管理进行衔接，最终组合成一架高效运转的机器。
“大单品突破模式”最为关键的执行岗位便是业代与高代的一线销售人员，他们依据指令与政策去延伸并执行他们所管理的定点事务。但如何保证这些一线销售人员确实做了什么、在哪里做的及如何做的，由此后续产生的监督与督导体系、全过程追溯体系是企业总部对于分区的一套检查并验证的工具与方法。
如何让一群人按照同样的规范和标准做事，并且最终达到相似的结果，是企业必须解决的问题。
笔者认为:因此，用一句话来概括“大单品突破模式”的开展关键就是：在几大系统的支持下，坚定不移的执行力是保证整个系统正常运行的关键。
企业应该根据渠道模式和关键业务的要求，制定出系统的关键营销管理制度，通过严格的规范来明确业务运作过程中的工作标准，并对工作结果进行有效评估，从而保障营销模式和关键业务的正确执行。
另外，业务管理最好能够简单、实效，比如：就区域业务管理而言，可以通过 “四张表格业务管理”来完成。
营销管理制度实质上是对营销业务流程的具体描述，每个部门和岗位都必须遵循业务流程的统一规范，每个人员都必须了解自己在每一个流程环节的工作内容是什么、什么时候完成、按照什么标准完成、产生什么结果、向谁汇报结果、对工作结果的评估标准、自己工作业绩如何考核，等等。
总之，对于营销管理制度，制度是内涵，文件是载体，表单是工具，方法是本质，标准是要求。
4、“大单品运作营销管理体系”之做怎样?——建立绩效考核制度
确保“大单品突破模式”管理体系准确完成的最为基础的保证体系便是上至分公司办事处的总经理或经理，下至业代、高代、销售经理、区域经理、大区经理和工作站(营业所)主任的绩效考核体系。这是保证“大单品突破模式”执行到位的基本约束条件。换句话说，在执行“大单品突破模式”体系的快速消费品企业，如果没有一套完整的、可执行到位并易于操作的绩效考核体系，即使“大单品突破模式”体系设计得再完美，那也是悬在空中的一个楼阁，也会被各个区域的销售人员和区域经理抛弃在一边。
企业的营销绩效考核体系包含基本薪酬体系和业绩考核体系两个部分。
基本薪酬，既不能太高，太高会养懒人;也不能太低，低了会吸引不到人才。基本薪酬可以根据每个岗位的价值和行业平均薪酬两个指标来进行设定。
业绩考核体系，主要是要强化对营销业务过程中KPI的考核，企业要根据渠道模式和关键营销环节的需要，来制定营销团队所要完成的战略目标，并由此来设定核心的考核指标。在制定KPI考核时，既要注重业绩的财务最终数据，又要注重过程的控制。越高层的职位，越注重财务数据考核，越低层的职位，越注重过程考核。
对于绩效考核，目标是灵魂，绩效是核心。
本作品由作者授权发布，未经允许不得转载！来源：品牌联盟网,作者：沈志勇
