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营销短视:祸害了多少“好产品”!

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日期:2016-11-18 浏览:491 作者:蒋军 来源:品牌联盟网

  前段时间,在营销传播网上看到一篇关于K可折戟沉沙的文章,作者作为K可第三方亲历者写出了失败的一些原因,也许很多还是很重要的原因。这也算是一个全案了,但奇怪的是:好像没有多少人对此有兴趣。文章连载以后,阅读的人也不多,或许是因为作者太想“写好”了,或者因为写得“太长”、太“复杂”反而没有人看了。笔者认为这个失败的案例还是有警示作用的,换句话说,这在业界已经是一个普遍现象,遗憾的是没有引起相关行业、相关模式操作者的足够重视。

  在这里,K可算是一个极端了,文章说的那么多原因,从原罪,战略、运营、管理、团队、营销、系统等诸多方面做了剖析,当然这没有错。实际上,采用这种方式或模式进行营销、炒作的企业最大的问题可能不在那些方面。我认为最大可能就是“战略”的欠缺,但这个“战略”不是文章所说的那个“战略”。K可失败的最大原因应该是:决策人的短期行为所致,也就是说,根本没有将这个产品作为一个品牌或事业来做,结果可想而知。至于战略以下的运营、模式、管理、团队等等,都失去了源泉与活力――皮之不存,毛将焉附?!

  笔者不想去分析第三方的问题,为什么会这样等,我只想对第三方说两句话:第一,作为一个长期服务客户的第三方智囊(不清楚具体情况,姑且这个称呼吧)出现这种问题,应该是不可原谅的;第二,至少在战略上要纠正这个方向性的错误,而不是在产品死去以后表示惋惜。

  当然不是要责怪谁,外因是要通过内因才能起作用的,最大的问题当然是K可本身。还是举一个例子来说明K可营销的“外行”和“急功近利”。

  一年多以前,笔者在深圳布吉海关农批市场附近,看到一家很小的快餐店的招牌居然是K可做的,那个快餐店卖的快餐主要是7-10元的盒饭,还有粉面,现在那块招牌还“屹立”在那。如果你要说那里人多,宣传一下产品,但我想知道的是:你的消费者在哪?难道是在那吃快餐的人?

  对于这种事情笔者就不说了,每当我经过那里的时候我就“心痛”一阵。

  除此之外,笔者还碰到另外一件不解之事。应该在07年下半年,具体时间记得不太清楚了,一天下午,笔者路过一条不是很繁华的街道,看到K可的促销员在免费试饮和买赠,一个小促销台、一把太阳伞、2个促销员、几瓶产品,不留意基本看不到那里在那干吗。街道不是办公区,也不是中高档社区的所在地,在这种地方搞活动实在想不出来有什么道理!

  相反的例子:在此之前,统一推出果粒多,虽然不是针对高端的人群,可统一也不会随便在一个小街道进行宣传,笔者上班的办公楼区域,“果粒多”就进行了赠饮和赠饮后的反馈信息收集,感觉专业、有效多了。所以说,K可花了很多钱,也想做很多事,但从这些小事上,可以看出来,思维的混乱。

  有人说:战略错了,执行得越到位,就死得越快。易中天也说:方向错了,停止就是进步。

  你能怪谁呢?是团队执行不力?是营销政策不到位?是价格太高?都不是,最要命的是管理层的“营销短视”、杀鸡取卵。

  你能说K可在产品上没有下功夫?你能说K可产品没有效果,显然不能。文章都说了:太阳生科从2000年开始,投入巨资和原料与德国LAT研究院、吉林大学等一起攻关,向植物深加工领域的尖端技术发起进攻。经过上千次对各种植物的萃取试验,于2003年成功掌握了植物“精萃”技术。同时按照欧洲植物保健饮料标准,太阳生科自主创新形成了独特的生产工艺和配方。同年向广东省及国家申报了K可饮料系列产品。

  前后七年之久,但最后失败了呢?为什么?

  难道这么久了,产品还不够成熟,聘请了具有快销品、保健品的资深经理人营销上、管理上还不够有经验?这些都难以站住脚。笔者说是战略的问题,就是认为投资人、决策人太小看营销了,太小看食品、保健品的营销了。

  离开了这些来谈产品、谈品牌、谈战略,没有任何意义。高层认为这个产品有潜力、独一无二,那么,还要战略有何用处。

  脑白金、黄金搭档就是一个很好的例子。也许是K可看到的是表面,以为前两者是靠广告轰起来的。广告是没错,但脑白金是经过很长时间预热,宣传、造势、软文攻势才起来的,不是简单的广告攻势,再则,脑白金等的目标群体和K可是不一样的,就消费心理也是风马牛不相及的。

  史玉柱是一个投机的商人,但他在进入这个行业,以及运作这个产品时,是经过严格的试销的,然后由慢到快,迅速覆盖全国,他是把产品真正当作“品牌”和“实业”来做的,表面上看起来,他在投机、在投资、在做项目。

  我也亲眼见到一个很好的产品被“玩”死的。不可否认,投资人确实有“眼光”,但这种眼光,玩玩“项目”还可以,真正到了实业,要进行长期的精耕细作和品牌营销的时候,他们往往没有耐心,总想一夜暴富,恨不得打了广告就坐在家里大把数钱就好。实际上,在快销品的行业里,已经是不可能的了。

  一家做男性健康用品的企业,产品在国内处于领先地位。投资人也有具战略眼光,为项目打造了一整套的商业模式,也进行了严格的可行性分析,但最后还是失败了,而且败的非常惨,投资人严重亏损,几乎没有任何回报,此项目最后完全退出市场,消失得无影无踪。

  其中当然问题很多,但最大的问题是投资人以及聘请的总经理好高骛远,看到项目前景诱人,但忽视了企业发展是一个循序渐进的过程,是不可能“一口吃出个胖子”来的道理,把项目的命脉置于一个招商的手段,进行全国启动。但该产品的特性较为复杂,启动起来谈何容易,此后,项目完全陷入被动。实业不是炒股票,今天买,明天涨了就抛掉,而是先要做容易的,从小的市场和细化的操作开始,方能成就大的、宏观的全国的市场。

  这是笔者亲眼看到的一个案例,与K可虽然分属不同的行业,但过程和结果都极为相似。看到这样的案例,其实很心痛。这些产品都是经过精心设计很开发的,花费的时间、精力、财力无数,但却连“昙花一现”都没有,令人遗憾。

  希望这些有钱投资的大佬们不要这样“玩”了,这么好的产品最终都消失在茫茫人海,浪费了多少人、才、物,着实令人心痛。就算你把这样的产品当一个“项目”,也不要用这种思维来操作,可以进行独立的子公司进行独立核算,聘请职业团队操盘,放手让他们一搏,或许还真有希望。

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