终端门店在门店信息化升级、O2O运营能力、互联网营销引流能力、线下门店消费者体验提升等各方面，都存在种种不足。而企业又不可能等到终端O2O能力齐备了之后，才推进O2O模式。怎么办?
与传统营销模式一样，既然经销商和终端在营销运作方面存在不足，作为链主的厂家，首先有必要挑选和整合优质的经销商与终端门店;其次，还必须提供营销服务和管理输出，以弥补价值链下游环节的薄弱，提升体验及服务标准。
笔者认为:O2O模式之下，企业仍然有必要建立起一套扶持终端门店展开O2O运营的服务体系。要想O2O模式运营成功，企业首先必须成为O2O运营管理输出商和服务商。
首先，企业应该精选优质终端，而不是遍地撒网、遍地开花地展开O2O模式。
传统渠道模式之下，企业渠道网络建设讲究的是终端覆盖率、市场铺货率和区域市场占有率。
区域市场铺货率：传统营销的经验是，对于快消品而言，区域市场铺货率必须达到80%以上，才能成为区域老大，才能建立起竞争壁垒。
渠道份额占有率：在一条渠道中或者核心终端中，做成本品类的第一第二;并且在ABC类渠道中，做成A类渠道的份额的第一第二;在ABC类终端中，做成A类终端的份额的第一第二。
区域市场份额：根据蓝彻斯特理论，在本品类中，市场份额占有率的下限是24%，安全线是46%，上限是74%。所以，追求根据地市场50%的市场份额，是做透根据地市场、建立起竞争壁垒的标志。
而在O2O时代，覆盖率、铺货率和区域市场占有率都不再重要，重要的是如何选择优质的线下终端和如何提供优质的O2O体验。
其次，为了帮助和指导终端门店打通线上线下、运营O2O、网络营销推广、SEO营销、提升线下体验质量，企业有必要为此建立专门的“终端门店O2O运营扶持服务体系”。这个服务体系，涉及到组织(谁来做?)、任务职责(做什么?)、制度(怎么做?)和考核(做怎样?)这四大部分：
1、谁来做?——建立自主经营体组织平台
互联网时代，必须快速反应。传统的金字塔型组织架构，不能适应这种快速。
为此，O2O模式下的组织平台，虽然其要素也包括了职能定位、组织结构、部门设置、岗位设置、人员配备、岗位职责以及互动关系等，但是，它的基本建立原则却是倒金字塔的、扁平化的、去中间层的。
接触用户的员工在第一线创造用户价值，员工与员工之间协同零距离，领导者从原来的指挥管理变为资源提供者和支持者。
在这样的模式下，扁平化的、小而美的自主经营体，将取代传统模式下的事业部制和层级制，整个组织将因应互联网的特征，而转型成为网络状组织……
2、做什么?——确定任务职责
首先，要根据战略定位和新模式，来设定准确的企业核心职能，并在这个核心职能的指引下，去构建起整个扁平化组织和职位体系。
对于任务和职责，职能是任务，事情是对象，例行是重点，职责明晰是关键。
O2O模式之下的员工任务职责，除了传统的选址、空间陈列、销售业绩等等之外，互联网的搜索引擎优化、客流量、转化率、体验满意度等等指标，更是做什么的关键指引所在。
3、怎么做?——建立自驱动机制
互联网时代，最贵的是什么?是人。这是一个真正以人为本的时代，其中就包含了以员工为本的思想。
如何让一群人自己管自己，不用领导天天跟着，并且最终还能完成业绩，这就是企业在建立起自主经营体之后，需要从机制上去保证的问题。企业在互联网时代应变成自组织而不是他组织。他组织永远听命于别人，自组织是自己来创新。
自驱动机制首先要有驱动的基础。这个基础就是机会均等的平台机制和利益分享机制。
平台机制，可以是选择自管理人才，也可以是竞争上岗、上下互选;利益分享机制，可以是承包制，也可以是把每个人变成创业者，让每一个人可以自驱动去实现自己的价值……
4、做怎样?——建立员工考核新制度
海尔集团在展开“人单合一”模式时，就为每个自主经营体设立了损益表、日清表和每个员工的人单酬表。而且，海尔将这个单，不仅仅理解成是订单，更理解成是一个个用户。
互联网时代的员工考核制度，也许不再适用传统的KPI考核，而是应该将自主经营体的利益分享作为核心业绩考核机制，或者围绕企业本身互联网化的战略模式，确定一套非传统的考核机制，并辅之以对互联网交互性的考核。
总之，不管是“终端门店O2O运营扶持服务体系”也好，不管是“企业自身O2O运营体系”也好，让企业管理体系向互联网化转型，都是所有企业必经的过程。未来的企业管理，也许离“企业平台化，员工创业化，用户个性化”，将越来越近。
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