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萧条期,中小企业应对策略是什么?

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日期:2017-09-14 浏览:481 作者:于斐 来源:品牌联盟网

  萧条期来了,许多中小企业老板都是面色暗淡,愁眉紧锁。

  由于所处行业的疲软带给老板们更多的是身体和情绪反映上的胸闷和心悸,市场不相信眼泪。

  记得立白集团掌门人陈凯旋曾于2008年1月28日在公司礼堂作了《立白的光荣与梦想》报告,至今仍很有借鉴意义。

  “我们创业的时候,国内日化行业早已兵荒马乱,一些产品价格奇高,更多的消费者买不到或买不起优质的洗衣粉,所以我们觉得一定有市场,抱着这个朴素的理念,我们坚持做下去,所以就有了立足的机会。”

  “没有任何一条路是畅通无阻的,做企业其实就是一个不断解决问题的过程。我们看到了太多规则的瑕疵,我们不断完善,不断地改变规则,所以就有了机会。很多人抱怨找不到机会,问问自己,你对规则的理解和利用有多少?”

  “在做企业的过程中,我们心存善念。因为只有首先对别人好了,别人才会同样地回报你。所以我们的合作伙伴、经销商、供应商,乃至员工,都是我们大家庭的一员。我们选择了一个不被看好的行业,选择了一条注定充满坎坷的道路,我们深知自己的渺小,所以我们走一步看一步,从产品、市场、工厂、渠道、品牌、知名度,一步步地提升,一点点地学习。失败的变数太多,我们尽可能地走得小心,走得平稳。”

  “在这个过程中,我们坚持着自己的责任。做企业如做人,我们不能留下大笔的财富,但我们至少可以留下一个让人尊敬的名声。”

  “其实这是一条简单的道路,作为立白,我们就这样坚持了14年!”

  陈凯旋的话,不仅使我想起柳传志的“下辈子还做企业家”的话来,要知道一个人的成功总是遭遇多重波折,就像李宗盛所唱的一个人不能随随便便成功一样。

  在这方面华为的任正非是我很钦佩的一个企业家,有关他的报道和介绍看了很多,任正非2001年的春天写下《华为的冬天》,预言“IT业的冬天必将到来”。

  事实上自2000年后,国外公司开始采用残酷的价格竞争与华为争夺地盘。而在国内,华为无法建立自己的知识产权壁垒。危机之中,任正非“要在茫茫的黑暗中,发出生命的微光,带领着队伍走向胜利”。

  应该说得益于及早的准备,华为并没有在严冬中倒下。通过卖掉安圣电气获得宝贵的现金流得以安然过冬,华为因此顺利度过了2002年、2003年连续两年的市场萎缩期。2003年后,随着管理变革的顺利推行和海外市场的崛起,华为迅速扭转了颓势迎来了又一次发展高潮。

  随着华为日益做大,自我感觉良好,华为人的危机意识和自我批判精神开始仅体现在任正非等少数人身上,尚未升华为全体华为人的共识与行为。

  形势已经发生改变,曾经一无所有、舍身追随任正非创业的老一代华为人要不离开华为,要不已经买房安居,创业激情已经逐渐衰减,而新一代华为人与创业的激情又毫无联系,这种心态脱节日益明显,很多华为人越来越觉得公司内部曾经的上下一心的氛围不如以前,尤其是很多年轻员工对华为内部的文化并不认同,往往会在积累了工作经验之后就突然离去。离开的人很多都认为华为不是长久之计,因为华为的制度设计和工作压力容易让员工的工作和家庭生活发生不可调和的矛盾,最终逼着自己从华为辞职,重新就业。甚至又人认为华为的成功正是建立在不停地更换新鲜血液的基础之上,绝大部分员工的年轻正是华为成功的秘诀。尽管华为永远不缺新手补充进来,但这些新手只会让整体效率更低,更加难以维持。

  当华为成长为一家全球化的大企业时,从全球性企业角度来看,华为所形成的文化难以与国际主流实现对话,难以实现跨文化的有效融合与管理。华为开始面临跟众多国际员工之间的价值观的冲突。华为人被要求继承追求卓越、持续的艰苦奋斗、默契的团队合作的传统,又要在新形势下追求规范、精准的职业化行为,一种开放性和企业文化内涵就显得十分重要。华为人需要从奋不顾身、不屈不挠的土狼心态变为狮子心态,逐渐走向开放和自信。所幸的是,他们凭着韧性和坚持绕过了一个个的暗礁险滩,而一旦站稳脚跟,又把目光放在高远处,同时又不断调整自身,使自己在适应环境的严酷挑战中不断变得强大,从而由不得我们不佩服并且值得好好学习。

  不妨让我们来回望上一次美国的大萧条,那是1929年到1933年间,世界性经济危机让企业经营理念发生了第一次革命——销售意识确立,销售的地位首次超越了生产,营销自此产生。

  1933年大萧条带来了营销概念的产生,推销术、广告术、公关术细分类别产生并得到重视,这也带来了全新的经营理念,企业的核心竞争力开始向下延伸,最终造就了全球跨国公司的产生。

  的确,中国的企业正在经受前所未有的巨大考验,他们普遍处在低端、低价、低利润的境况,很多企业对营销不重视或者理解有所偏颇,加上营销手段单一和无创意性,走进了产品、广告、促销、品牌、渠道、执行等的同质化死胡同。

  不是吗,许多挣扎在生死线边缘的企业,由于没有显赫的品牌声誉,面对寒冬,也无法完全复制行业领袖企业一样的应对办法。因此,必须找出适合自己的“过冬”方法。

  事实上,再怎么顺风顺水的企业,也许之前经历了千难万险,如今看起来虽已达到了光鲜靓丽、风光招摇了,但这并不意味着前进路上不会遭遇莫测和未来的某种不可确定性。相反,跌跤、犯错等等还会时时在经营的征途上重现和闪回。关键是,如何以一个理性的心态来应对。

  原中粮董事长宁高宁曾在为老朋友王石的自传《道路与梦想》所作的序言中不无感慨地说,王石和万科在成长过程中“犯了几乎所有可能犯的错误”,幸运的是“他们在错误还没有能把他们毁灭的时候醒悟了”。

  市场这东西其实很残酷,它一变脸,你就要面临变革,而且它每一个变化,你都要在每一个细微之处予以敏感的发现并快速的予以捕捉。所以说,从事企业经营是一份痛并快乐着的苦差事。因此,我们要想在同质化的红海中迅速突围进而走进差异化中的蓝海就必须迅速转变增长模式,创新发展模式,真正实现自身发展由“经验驱动”向“创新驱动”的转变,由“资源依赖”向“科技依赖”转变,由“企业制造”向“企业创造”转变,使企业真正走上良性运营轨道。在这一过程当中,也许我们还会犯错、犯难、犯规,但谁又能否认,这恰恰也是一个置之死地而后生的机会呢?

  在这个社会上,如果一家企业仅仅是靠着跟风、追随、模仿起家,尚未系统的建构自身的核心优势,也许一时半点会解决相关的温饱,但大浪淘沙、激浊扬清万一形势突变,遭遇到也只能是夭折的命运,不幸就是其典型的标志符。

  诚然,企业的竞争力离不开政策环境、市场环境等特定客观条件的演变和调整。但更多的是在立足自身的前提下,能否有效把握行情的趋势运转能力,同时在审时度势前提下以整合资源和突破创新为双翼给自身一个准确的定位,才是考验企业真正命门的关键。

  就目前来看,中小企业的发展历程,其战略应有其相应的发展导入模式:

  企业结构薄弱处。显然,取长补短应该是每个企业都明白的通俗道理。

  目前对于一些正在成长中的企来说,风浪凶险前景莫测。因此根据产业结构变动以及相应出现某个局部或某一方面的薄弱处来合理布局,制定本企业的长远发展规划和措施,就显得大为强迫。最关键的在于企业应设法成为产业链条中不可缺少的一环,获得相对稳定的发展。

  当然,这一战略又可以有几种选择:一是根据社会经济发展中产品变动的总体趋势及本地区的情况,选择处于上升、扩展阶段的细分领域,确定企业的生产经营方向;二是根据本地区产业结构的特点来确定企业的发展方向;三是进入新兴行业,在“前沿”领域寻求变得优势及发展的机遇。

  企业资源的拓展处。中小企业通常会比较依赖本地区所特有的社会资源和人脉优势。这些资源优势有时相对单一和区域特征明显,但有其进入的可控性和便利性。如一些地区的特色生产基地等。

  生存夹缝的求索地。生产经营中,除少数技术集约型中小企业外,大多数中小企业的设备水平、技术开发能力都比较低,一般难以在同类品种上于大企业直接展开竞争。在“夹缝”中求发展的战略,就是选择产品市场开发的结合部或边缘地带,找到竞争较弱同时又具有广阔前景的某些“间隙”,开拓企业的发展空间。

  依附经营的结合点。所谓“依附”,就是把本企业的生产经营活动于发展相对固定的纳入或嫁接在某个大企业或企业集团上,成为这个大企业或企业集团系列化生产的一个组成部分,进行专业的生产与开发服务。选择采用依附型经营战略的好处在于中小企业可以得到相对稳定的供销渠道,产品的开发方向较为单一、明确,可以发挥自己的专长,并能在一定程度上避开市场激烈竞争的压力:另外还能通过协作的关系进行联合开发,依靠大企业的技术开发能力和实力,突破自身在资金、人才、设备等方面的制约。

  时代变了,观念和行为必须改变才行。

  笔者应邀在为北京某企业作实战培训时,讲到了《企业变革时期的7大运营策略》,可以带来不少借鉴启示:

  1、过去靠员工体力,未来靠员工脑力;

  2、过去靠员工加班,未来靠员工创新;

  3、过去靠老板魄力,未来靠团队魅力;

  4、过去靠金钱驱动,未来靠使命凝聚;

  5、过去靠经验管理,未来靠流程复制;

  6、过去靠产品独步,未来靠服务横行;

  7、过去靠关系人脉,未来靠资源互联。

  如果企业仅仅象过去一样在盲目推崇战术上花费大量人力物力,而忽视或根本没有注意到战略定位的重要性,或者就如同温水里的青蛙一样看不到周围环境的变化。慢慢的,逐渐升高的水温最终麻痹的是搏击的力量和进取的斗志,接下来很显然,在市场的大幕上,只会演绎一场又一场的悲剧,而这方面的教训也是极其深刻的。

  现在,每当国家出台新政策和市场环境发生变化,总有些企业难以适应,呈现惶惶不可终日之态,他们总希望各种各样的变化和影响不要侵蚀到自身,把一些经济发展中客观存在的危机看得如临大敌。

  与这种害怕危机呈现保守性相应的另一面,是国内众多企业的封闭性和狭隘性,它使我时常感慨与我们国情与生俱来的一种文化与观念上害怕风险希望安稳的保守落后的劣根性一面。

  在我们古代的中国,由于地处东亚,与周围各民族相比,它是最先进入封建社会的。自给自足的天然经济和发达的古代文化,使之成为高高在上的“天朝”;整个民族形成了一种不屑于和外界交往的“自我中心主义”。当西方人初来中国时,中国皇帝还以为他们是来“朝贡”的,乾隆皇帝在至英王乔治三世的诏书中曾说:“天朝国威远被,万国来宾,种种贵重之物梯航毕集,无奇不有……,并无更需尔国制办物件。”这种与世隔绝的封闭状态使中国人沉浸在世界和天地之中心的妄自尊大的迷幻中,对于外界发生的变化毫无思想准备。

  马克思对于中国人的这种心理状态曾有过一个形象的比喻:“与外界完全隔绝曾是保存旧中国的首要条件,而当这种隔绝状态在英国的努力下被暴力所打破的时候,接踵而来的必然是解体的过程,正如小心保存在密闭棺木里的木乃伊一接触新鲜空气便必然要解体一样。”

  当中国盲目的“中心狂”被帝国主义的大炮所打破时,取而代之的是对自己的沮丧和外强中干的病态心理,以及对外部的本能的怀疑,莫明的恐惧和过分的戒备。这种心理关闭了近代中国像外国学习的大门,严重阻碍了中国的进步。

  由于长期的传统小农经济形态的影响,中国人在心理上对各种危机的接受总是害怕和担忧,从而束缚了自身的手脚。

  记得二次大战时,日本的经济曾落后于欧美15到20年,但它仅用了25年左右的时间就实现了国民经济的现代化,工农业生产跃居世界发达国家前列,被称为资本主义的奇迹。

  探讨日本经济成功的经验,这与他们面对危机时的坦然并寻求主动克服与变革有关。

  回过头来看看我们自身的企业,小农经济的影响带来的行为上变化就是缺乏创新和开拓,面临外向型多元格局的经济风云,意识上似乎还未得到充分的唤醒,当前经济的增长其实存在着致命的结构性缺陷,这也就意味着,增长的长期前景是脆弱的。危机无时无刻威胁着我们,面对危机来临如果普遍缺乏防范意识和应对策略,将会招致难以估量的损失。

  其实说起危机,已经不断有各种专家警告说某某危机迫在眉睫或者迟早要发生。

  危机其实并没有想象的那么可怕,这不是第一次也不是最后一次,关键是企业要直面应对危机,不要在心理上产生惧怕的心理,把这个当作企业出头、露面的机会,仔细的研究自身的优势。很下苦功,特别是在营销方面借助一切有效资源,找出自身的发光点,并且制定相应的策略,从而把发光点变成光环。

  肯德基的创始人哈兰·山德士,这个世界上最知名的“上校”,现在在超过100个国家的14000多个连锁店里为各国食客烹饪美味的快餐。他那白色的西装以及同样白色的山羊胡子让众多迷恋肯德基味道的食客倍感亲切。创始人山德士虽然不曾公开他的肯德基配方,但他曾公开他的成功秘诀:1、不放弃;2、经常相信你自己;3、要忍耐;4、要持正面想法;5、65岁再创业也不晚;6、坦然面对第1009次失败;7、“人们因闲散而生锈者比精疲力竭者多,如果我因闲散而生锈过,我会下地狱。”

  对于企业来说,竞争无处不在,只不过所处的环境不大一样。原来是市场健康,货源充足,消费旺盛。现在是市场低迷,消费萎缩,但萎缩了并不代表没了市场,只要你充分的发挥自身的优势并且制定合适的营销策略,在同质化极其严重的产品中自然就会脱颖而出,从而变成新一代的翘楚。

  笔者指出,从农业文明到工业文明再到商业文明,全球经济互相之间的融合与互补,不可否认,来自于自然的或发展中的危机会不断涌现,假如我们提早做好准备,以开放的心态面对一切,我们就会多一份精神上的承受力和心理的忍耐。相反,过多风平浪静导致的自身“闭关锁国”只会最终葬送自己的生存空间和发展前途,因此,从这个意义上来说。让危机来得更猛烈些吧!一点没坏处。

  这方面,盛田昭夫的做法给我们带来了深刻启示。

  1956年2月,日本索尼公司的副总裁盛田昭夫又踏上美利坚的土地。这是他第100次横跨太平洋,寻找产品的销路。

  纽约的初春,寒风刺骨,蒙蒙细雨夹着朵朵雪花,大街上的行人十分稀少。

  身材矮小的盛田昭夫带着小型的晶体管收音机,顶着凛冽的寒风,穿街走巷,登门拜访那些可能与索尼公司合作的零售商。

  然而,当那些零售商们见到这小小的收音机时,既感到十分有趣,又感到迷惘不解。他们说:“你们为什么要生产这种小玩意儿?我们美国人的住房特点是房子大,房间多,他们需要的是造型美、音响好,可以做房间摆设的大收音机。这小玩意儿恐怕不会有多少人想要的。”

  盛田并不因此气馁,他坚信这种耗费了无数心血而研究制成的小型晶体管收音机,一定会让美国人接受。

  事情总是这样的,多余的解释往往不如试用中发现的道理。小巧玲珑,携带方便,选台自由,不打扰人,正是小型晶体管收音机的优点。很快地这种“小宝贝”就为美国人所接受。

  小型晶体管收音机的小路迅速地打开了。

  有一家叫宝路华的公司表示乐意经销,一下子就订了10万台,但附有一个条件,就是把索尼更换为宝路华牌子。盛田昭夫拒绝了这桩大生意,他认为决不能因由大钱可赚而埋没索尼的牌子。

  宝路华的经历对此大感不解:“没有听过你们的名字,而我们公司是50年的著名牌号,为什么不借用我们的优势?”

  盛田昭夫理直气壮地告诉他:“50年前,你们的名字一定和今天的我们一样名不见经传。我向你保证,50年后我的公司一定会像你们公司今天一样著名!”

  不久,盛田昭夫又遇上了一位经销商,这个拥有151个联号商店的买主说,他非常喜欢这个晶体管收音机,他让盛田给他一份数量从5千、1万、3万、5万到10万台收音机的报价单。

  这是一桩多么诱人的买卖啊!盛田昭夫不由得心花怒放,他告诉对方,请允许给一天的时间考虑。

  回到旅馆后,盛田昭夫刚才的兴奋逐渐被谨慎的思考取代了,他开始感到事情并非这么简单。

  一般说来,订单数额越大当然就越有钱可赚,所以价格就要一次下降。可是眼前索尼公司的月生产能力只有1000台,接受10万台的订单靠现有的老设备来完成,难于上青天!这样就非得新建厂房,扩充设备,雇用和培训更多的工人不可,这意味着要进行大量的投资,也是一笔危险的赌注。因为万一来年得不到但同样数额的订货,这引进的设备就会闲置,还要解雇大量的人员,将会使公司陷入困境,甚至可能破产。夜深了,盛田昭夫仍在继续苦思良策,他反复设想着接受这笔订货可能产生的后果,测算着价格和订货量之间的关系。他要在天亮之前想出一个既不失去这桩生意,又不使公司冒险的两全其美的妙计。

  他在纸上不停地计算着,比划着,忽然他随手画出一条“U”字形曲线。望着这条曲线,他的脑海里如闪电般出现了灵感——

  如果以5千台的订货量作为起点,那么1万台将在曲线最低点,此时价格随着曲线的下滑而降低,过最低点,也就是超过1万台,价格将顺着曲线的上升而回升。5万台的单价超过5千台的单价,10万台那就不用说了,差价显然是更大了。

  按照这个规律,他飞快地拟出一份报价单。

  第二天,盛田昭夫早早地来到那家经销公司,将报价单交给了经销商,并笑着说:“我们公司在与与众不同,我们的价格先是随订数而降低,然后它又随订数而上涨。就是说,给你们的优惠折扣,1万台内订数越高,折扣越大,超过1万台,折扣将随着数量的增加而越来越少。”

  经销商看着手中的报价单,听着他怪异的言论,眨巴着眼。他感到莫名其妙,他觉得似乎被这位日本人所玩弄,他竭力控制住自己的感情说:“盛田先生,我做了快30年的经销商,从没有见过像你这样的人,我买的数量越大,价格越高。这太不合理了。”盛田昭夫耐心地向客商解释他订制这份报价单的理由,客商听着、听着,终于明白了。

  他会心地笑了笑,很快和盛田昭夫签署了一份1万台小型晶体管收音的订购合同。这个数字对双方来说,无疑都是最合适的。

  就这样,盛田昭夫用一条妙计就使索尼公司摆脱了一场危险的赌博。

  当前,虽然环境恶劣,但企业应该拥有足够的信心。

  信心是一切的基础,有信心才能够渡过难关。谁的准备越充分,谁就越有机会生存下去。强烈的生存欲望和对未来的信心,加上充分的思想和物质准备是过冬的重要保障。

  当企业拥有足够的信心时,并积极地行动找准发展定位,实现战略转型。趁着在“萧条期”里的时机,去整合力量,从研发聚焦、生产聚焦,到推广聚焦、内容聚焦,改变我们企业在整个国际价值链当中,始终处于低端、被动的地位,发展的层次非常低的现状,向制造成本更低的国家转移生产基地、开拓新的出口市场、在精益和柔性生产领域投资、增加优势产品的产能、行业结盟应对挑战。

  稻盛和夫就说过:萧条期到来之时,企业一般有5项对策:

  1、全员营销;

  2、全力开发新产品;

  3、彻底削减成本;

  4、保持高生产率;

  5、构建良好的人际关系。

  笔者认为,平时许多企业一直顺风顺水,造成很多细小但是致命的问题却往往被企业所忽视或者还没有解决的紧迫感,但经济危机到来后这些细小的问题瞬间变成致命的枷锁,严重的影响了企业的生存。我们就要趁着这个时期把这些平时所谓的小问题

  找出来,一个一个的解决它们,譬如生产中的脱节,资源的重叠浪费,人员的不合理搭配,再者就是员工忠诚度等等。

  愈是寒冬时节,我们的企业应该更加明白当今创新的迫切,现如今资源整合模式创新和营销模式创新显得尤其重要。打破既有的价值观念和传统的思维模式,把加工交给别人,自己跑市场、树品牌、整合产业链、建构价值链。企业要不断以跨界思维提升销售力与市场力,要进行有效扩张,将营销进化和体验优化放在市场最前线,企业老板必须让你自己和你的团队在创新的过程中动起来,企业内部流程和管理方式的改变也是创新,要让企业维持动态,要明白中国的中小企业过剩,产品同质化日趋严重,这是不争的事实!能否适应竞争环境,是企业能否生存的根本。企业如果想要生存发展,你的产品就必须能够吸引商家的眼光,这似乎是一种铁打不破的定律。

  说句通俗的话,现在的市场并不缺产品,缺的是好的策划,而没有好的策划,产品没有灵魂,自然也就不会有好的市场。

  《2016麦肯锡中国消费者调研报告》表明,当前,日渐成熟的中国消费者正在加速现代化进程。不加选择、买到什么是什么的消费初级阶段已远去,消费逐步开始向高端产品升级,并且越来越重视均衡、健康和以家庭为中心的生活方式。

  为此,要重新发现、挖掘、再造消费场景,用情感、习惯维系和巩固用户纽带,唤起不同年龄、职业、收入人群的情感共鸣,让产品嵌入新一代年轻人的成长路线图。伴随技术创新与运用,微信、微博、微电影、社交APP、论坛平台等新媒体不断崛起,品牌体验有了更多参与渠道、连接渠道;同时,技术创新与运用,让连接一切成为可能,线上线下打通,多场景联动的实现,使得品牌体验可以突破时间与空间的限制,实现快速、联动、即时完成产品体验与口碑传递,从而在众多竞争者中脱颖而出,高效促成消费。

  在消费升级时代如何做好高端产品销售?

  事实上,越是诉求高端的产品,越要经营彼此的关系,越要关注消费者文化与价值属性,着力点要放在产品附加值与消费者生活观念的互动、了解趋势以及强化产品时尚品位的体验上,即便体验营销也要做成定制或限量版。

  因此,必须明白在互联网时代的商业基本原则:

  1、商业的重心正在从“物”转移到“人”,

  2、商业的驱动力正在从“流量”转换为“关系”,

  3、商业的衡量标准正在从“价值”转换为“价值观”。

  笔者指出,鉴于互联网时代的趋势,根据企业自身发展特点,制定出符合企业长期发展的战略方案,才是在激烈的市场竞争中使企业立于不败之地的决胜法宝。当前的产业市场,品牌功能性定位和情感性定位的融合可以说是产品竞争的核心力量。品牌资产的积累是一个长期连续的过程,不能固步自封,更不能盲目跟风、朝令夕改。企业要结合自身的资源优势、产品优势、市场优势等多种要素,对品牌资产进行积累与整合。在品牌资产的积累过程当中,树立起品牌的关怀、信心、诚实、爱心等核心主张非常重要,要配合产品的功能性定位,确立产品与消费者之间的一种良好的诚信关系。企业战略就是要解决“为什么”,需要格局;企业战术就是解决“如何”,需要布局,把战略规划视做企业的灵魂似乎不为过。做为企业,一定要打造创新升级版,提升市场敏感度,制定与企业相辅相成的战略规划,以期在市场竞争中得到永续长远的发展。如果一个企业,连自身的灵魂都没有,又何谈吸引商家的目光呢?

  现实中,有许多企业自己充当产品好坏的裁判,而不是消费者。

  不是吗?一些企业新品在出生时往往存在基因缺陷。事实上,产品质量和功能只是产品的基本要素,一个好的产品还必须具有策划基因。在出生前不但要明确新产品的未来市场容量、盈利能力、差异性、目标市场、定位、核心竞争力、卖点等基本内容,而且要经过产品测试和产品试销两道大关。而产品设计、质量、功能、消费理念过于超前,普通消费者则无法理解和接受。许多企业过分追求产品差异性,过分看中未来的市场空间,开发出了许多超前的产品。产品的确不错,也有一定的潜在市场,但企业往往夸大了潜在市场的规模,甚至把潜在市场当作目前的市场容量。市场教育需要大量的资金和时间,许多企业往往在进行了大量资源投入后,自己成了探路者。

  一个时期以来,企业的发展呈三大新趋势:

  一、行业和大企业业绩分化推动产业结构优化升级;

  二、消费升级倒逼企业产品和服务提质;

  当前我国消费升级将从商品消费驱动转向服务消费驱动,从传统消费驱动转向新兴消费驱动,中等收入者比重的增加和80后、90后成为主力消费者的趋势必须得到足够重视。

  三、“互联网+”推动企业全方位和多元化创新;

  如今,“云”、“网”、“端”已经成为支撑产业升级和企业发展的新一代基础实施,更多的创新资源将向该领域积聚。

  因此,用户主导企业经营已势在必行。在所有的产品高度同质化的今天,你会发现最后胜出的决定性要素其实是用户体验。好的用户体验应该从细节开始。并能够让用户有清晰的感知,这种感知要超出用户预期,给用户带来惊喜,贯穿品牌与消费者沟通的整个链条。

  供不应求时期,企业以产品为王;供过于求时期,企业以渠道为王;产能过剩较大时期,企业以用户为王,用户为王是企业经营最重大的转变。

  用户为中心

  经营企业要以用户为中心,互联网是实现用户为中心的最好路径,在互联网上企业与用户的距离最近,时间最短,任何时间与地点都能与用户沟通信息,以最快的速度满足用户的需求。以用户为中心就要求企业一切以用户需求出发,而不是从企业自身需求出发,要从“IT”变成“TI”,“I”就是“我”,“T”就是 他,“IT”是先我后他,“TI”是先他后我,互联网解决从“IT”向 “TI”的转变。

  经营用户

  企业经营产品与经营用户孰先孰后,在互联网时代应将经营用户放在经营产品之前,首先要将用户经营好,全心全意为用户创造价值。经营用户要着重把握五大环节:

  用户定位。定位用户是企业经营的首要问题,应在细分市场中明确定位好企业的用户。

  建立用户群。按照用户定位建立企 业的用户群,构建用户群的最好办法是大力发展用户社群,对用户要进行分类,重点服务好“黄金用户”。

  与用户互动。企业通过与用户互动,发现需求的 “痛点”所在,特别要强化用户体验,培养用户的口碑和粘性,做到无互动不商务,无体验不商务。

  用户创造价值。用户要参与产品的价值创造,企业通过迭代方式,使用户参与产品研发设计和生产经营,以适应产品定制化和服务个性化的用户需求。

  员工自主经营。为用户创造价值的主体是员工,企业要变革经营组织,建立员工自主经营体,直接经营用户,为用户创造价值。

  很显然,作为企业,应该如何创新基因?如何优化生存?只有去开发具有更多话题性和市场影响力的内容产品,去建立商业生态系统,去整合全球资源增强自身造血功能,把企业原有生产或服务的管控型组织体转型为交互性价值体,才能最终实现企业打造品牌从信息经济升级到信任经济的目标。

  今天的互联网和移动互联网作为市场拓展工具并不单纯是产品展示的平台,而是一个集分享、互动、社群、口碑传播于一体的网民信息聚合平台,只有整合传播力量才能产生价值。因此,中小企业产品的包装策略、形象策略、使用感受、价格策略等都体现着企业产品的有形价值差异,企业并不仅仅是简单意义上的生产和销售,而是能够通过产品把我们的思维、心灵和精神联系起来。

  作为一家企业,不能活在过去而要活在未来!

  因为,掌握优势不会新生,把握趋势才会重生。

  笔者认为,虽然现实艰难,但未来中国企业会出现6大营销趋势:

  1、要重视新兴人群对产品的个性定制和情怀利基;

  2、要重视社会化营销,建立生活一体化生态系统;

  3、要考虑市场碎片化、平台化的趋势;

  4、企业成为内容生产者,认知盈余是新时代最大的红利;

  5、要关注终端的情景消费;

  6、要关注县域和乡镇经济。

  中小企业要想在复杂的市场环境中得以生存,就不得不从诸多方面考虑,以实现真正的差异化营销。

  本作品由作者授权发布,未经允许不得转载!来源:品牌联盟网,作者:于斐

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