The winter is coming(凛冬降至)，这是火遍全球的美剧《权力的游戏》当中的一句台词。
在今天异常激烈的市场，不论是何种企业，只要一个错误，那怕是一个小小的错误，就有可能把辛辛苦苦亲手打下的江山拱手让人。
2013年11月10日，刚满15岁的腾讯在深圳主办“WE大会”，马化腾在会上说，无论过去多么成功的企业，如果不能拥有持续创新的基因，没有面向未来的敬畏和恐惧，一定会倒在历史的尘埃里。
不是吗，成功往往使人自大，很容易在炫耀和自满中使人走向失败之路。企业一旦成功，偶然的所谓经典看成是必然的结果。于是，决策者看事物的客观程度难免降低，进而在做决策时，常以自己的主观判断取代了市场的需要。这样的事情现实中是俯拾即是。
一些中小企业老板们，大多是60后和70后门，他们往往没有接受过高等教育，通过“低买高卖”、“信息不对等”、“模仿、山寨、低价“来抢占市场。甚至习惯于贿赂权力、钻制度和政策的空子等手段来积累财富。而如今，面对越来越微薄的利润、越来越大的竞争，已经越来越狭窄的市场空间，企业并不是选择创新或者模式更新，而是试图在越来越差的环境下挣扎，也就是“一条路走到黑”。如今，他们正在遭受市场清算……
按照这种速度，能够生存下来的企业将寥寥无几。企业倒闭已经不仅仅是赚钱或者亏钱的问题，而且意味着自己失去了存在的价值，估计很多老板则连原始积累都要搭进去，怎么吃下去的就会怎么吐出来。
现实中，有不少中小企业仍然以求生存为主，充分体现出生计经济的特点。
具体表现上，那就是：
首先，许多行业产业链的上下游都是处于红海竞争。上游的生产商，生产基本沿用“大而全，小而全”的方式，完全没有自己的特色和主打产品，竞争十分残酷;而下游的销售商基本都是某单一品牌的代理，生产商的竞争扩展到了下游，导致很多城市都有众多家销售公司，市场销售一片红海。
其次，很多企业都是生产主导销售。产品一般由工厂自行设计、生产，然后在全国自建销售网络，或引进加盟商销售。这样很容易带来大量的产品积压，直接损害现金流，导致很多企业资金周转不灵。
还有，大多数企业的研发和设计，只是参照其他生产厂商和设计师，并没有真正满足市场需求。
厂商自己设计、自己生产、自己销售，从本质上讲，仍然是一种“前店后厂”的自产自销模式。由于能力、精力、实力等诸多因素的限制，他们在每一个模块都不能做到系统化和最优化，尤其是产品是否满足市场的需求，仍然靠运气而定。
作为蓝哥智洋国际行销顾问机构创始人，我接触过海内外许多企业老板，通过实地访谈、考察与调研，我深深意识到，他们的企业之所以过一段时间杳无踪影，曾经的豪情万丈变为空空的行囊，最要紧的是战略缺失导致的不能迅速融入市场，不能迅速融入社会，其结果只能面临对手的疯狂进攻和汹涌蚕食，以至于处处被动，最后被整个吞没。
即便目前，有些企业成功了，但不知道具体是怎么成功的，究其原因很大层面上是机会主义主导所致，其领头人凭着自身良好的悟性，敏锐的感觉再加上超强的勇气，成功的就赚到了第一桶金，但时至今日，类似这样的成功方法概率只会越来越低。因为，未来的商业模式将是以客户而不是以企业自身为基准，从产品创新到消费者创新，从以企业为中心到以客户为中心，从产品驱动向以服务驱动转变。因此，企业必须在战略和模式的前提下，根据关键业务和核心职能来构建企业的组织体系，明确每个岗位详尽的工作职责，提炼出关键业务流程，从而为组织运行提供保障。
也因此，不少企业开始关心起自身发展的战略来。
钱德勒说过，企业的成长取决于两个变量，第一是战略，第二是组织结构。
企业战略说到底就是在资源与能力与所处的环境相一致的情况下的一个目标，这个目标是一个企业的行动纲领。当前，就中小企业来说，更多的是体现在社会化媒体战略上，这表现在：
一是数字化战略，即运用社会化媒体传播企业的信息内容，然后获取用户的反馈;
二是社会化战略，即避免直接发送广告信息打扰用户，而是帮助他们建立关系，并不断强化这种关系。这种人格认同感，部分的替代了产品功能，成为了新的用户粘连和购买理由，这在产品过剩和注意力缺失的时代，无疑具有试验性的意义。而这种关系将会让用户免费为企业完成各种各样的任务与目标。
以往，企业运营路线图为：产品——经销商——分销商——用户(到底)。
现在，企业运营路线图为：用户(开始)——产品——体验——口碑。
很显然，实现企业战略目标的关键在于：如何让一群人按照同样的规范和标准做事，并且最终达到预期的结果。面对市场竞争的日益加剧，中小企业要想与时俱进，就必须形成符合互联网时代特征的营销推广体系，讲究“三效法则”，即用户体验讲效果、经营创新讲效益、制度优化讲效率。 因为优秀的企业通常遵循一个定律：
企业的成功靠战略，
战略的成功靠模式，
模式的成功靠管理，
管理的成功靠体系。
而体系是一个组织运作的结构、规范和标准，主要包括：组织体系、流程体系、激励体系和制度体系。
可是许多企业在制定战略时，往往脱离了特定的社会环境和市场环境，后脑勺一拍就有所谓的战略了，更没有分析行业所处的宏观环境和产业环境以及竞争对手分析。要知道，随着营销3.0概念的实践和升级，营销已经从以产品和消费者需求为中心，转向以消费者的情感共鸣和体验为中心。
换句话说，自身对自己的产品到底有哪些核心优势会给别人带来什么独到的价值以及要说明什么都没有清晰认识，怎么可能让别人对你产品产生兴趣呢?
显然，企业产品的市场运作，关键在于创造和传递用户价值，不仅仅是传递广告信息，而是将广告信息转化为对用户有价值的内容信息，这些内容来自于能引起共鸣的生活元素。因此，首先需要解决的是“推广什么”，其次再是“如何推广”，两者之间绝对是不能颠倒的。现在，为什么许多产品刚出生就夭折，那是因为他们尚没有明确“推广什么”的时候就急急忙忙“如何推广”，你说，这方面教训还少吗?
一个企业产品在进入市场前，一定要三思而后行，你的产品卖点是什么，有没有相关理论支撑体系和市场验证数据，这个卖点是否是独到而创新的，有没有重复别人，另外，相关的赢利模式和管理模式如何进一步验证产品的诉求和企业的定位等等。许多事情不考虑清楚，这怎么行呢?
曾以提出“定位”理论闻名的美国营销大师特劳特，多年前就指出：消费者的心才是行销的终极战场。他认为，行销并非一场真正的产品战，而是顾客脑海中的认知战，谁能在顾客心中占据有利的地位，谁就取得竞争优势。
事实上，与大型企业相比，中小企业基础差、底子薄，抗风险能力弱。他们主要是劳动密集型的行业，生产的产品以低附加值的低端产品为主，产品单一、专业化较强，技术水平较低。大多数企业没有研发能力、没有核心技术和自主知识产权，有自主品牌的也是凤毛麟角，主要靠贴牌生产，没有定价权和议价能力，没有市场主导权，无法形成市场垄断和技术垄断。
这样大大小小问题的存在可以说已严重制约了企业的发展和规模的扩张。
那么，该如何寻求有效的突围呢?
特劳特说过：世界上并不存在最好的产品，在营销的世界里唯一的存在就是消费者的心智，认知就是现实，就是一切。为此，面对当前激烈的市场竞争，中小企业只有通过营销手段的创新和技术方式的调整来予以解决。可以这么说，不去跟风、模仿、追随别人做区域老大，而要做区域细分;不要去抢所谓的第一，而应做自身的唯一;不要沾沾自喜自身产品的很多特点上去增加说服力，而应精心策划独到的卖点，提炼核心的概念去提高杀伤力等等，这才是当今首先要解决的问题，如果自身的能力解决不了，那就不能再等待观望，而应主动出击寻求真正实战型外脑的帮助了。
当前，市场变化对企业的影响是全方位的，只有通过和互联网的结合以及智能化，提升生产效率，满足不同层次客户的个性化需求，将盈利模式由单纯的产品制造环节向更高附加值的全产业链服务模式转变，如此方能提高客户粘性，可持续地成长。所以，中小企业只有通过调整自身的结构特点，重新定位;根据自身的创新与努力;制定一整套系统产品作战配合方案，充分挖掘自己产品的市场潜力。运用一切有效资源成为引导本地区产业中的主导型企业，寻找到在行业生态系统中的位置;通过对外的市场拓展、品牌塑造，建立起具有市场影响力和产业链号召力的优势品牌，完成自身在新的行业生态系统中的价值收益，以此实现可持续的发展。
针对比较热门的转型问题，笔者认为，如果一个企业冒然转到全新的行业，既没有行业的经验，又没有客户的基础，也没有熟悉监管的团队，失败是大概率事件。而转型是指在自己熟悉的行业和领域内闯出一条生路，在熟悉的轨道上做创新。转行是以己之短攻人之长，转型是要在自己最熟悉的领域中，跳出原来的框架去思考，从而改变现状、求得生路。只有在一个行业内专注地去经营，长期地去耕耘和积累，才能发现那个行业中的痛点问题是什么，才能够针对这些痛点的问题找到有效的解决方法。如今，在互联网时代，企业运营的基本原则发生了变化：
1、商业的重心正在从“物”转移到“人”，
2、商业的驱动力正在从“流量”转换为“关系”，
3、商业的衡量标准正在从“价值”转换为“价值观”。
因此，中小企业就要充分运用互联网营销的本质，运用最小的投入，准确连接目标顾客，用完美的创意，实现强大的口碑以影响目标群体。由此，互联网时代下的商业模式，内容生产能力将成为企业安身立命的根本，内容营销的前提，要么是迎合消费者的求知欲望，要么吸引消费者产生情感共鸣，要么让消费者
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