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破解“天花板效应”的管理魔咒

分享按钮 日期:2018-01-02 浏览:485 作者:王运启 来源:品牌联盟网

  中小企业遭遇“天花板”

  天花板效应如同魔咒无处不在,市场营销如此,企业管理也如此。最近,一位新锐企业的老总就碰到了管理的“天花板效应”,他跟我聊天时表达了这样的焦虑:由于他是从父辈手中接过的接力棒,做企业的新任“掌门人”。经过一段时期后,他发现企业好象“天花板效应”非常明显,不仅产品销量上不去,而且企业的管理也好象“休眠一样”停滞不前。员工也没有干劲,自己空有一腔进行管理变革创新的热血,但大有老虎吞天——无从下口的感觉。所以,他天天想着、盼着、念着、做着都几乎与管理变革与创新相关的事,可就是成效不大。

  象这位企业老总遇到的状况,在当下中国的多数企业都有普遍反映和现实写照。企业发展到一定阶段,受到越来越多的“天花板效应”的困扰时不知所措。而对于很多中小民营企业,私营企业主更明显。一则是企业的发展遇到了本身的天花板,二则是新旧掌门人之间,原本就存在着管理理念的差异,三是新一代掌门人在执政之初,手下的老资历根本不买帐等等。

  这些天天希望着变革的新掌门人或者是部分新骨干,非常希望公司改革,实现管理创新,以突破自己的天花板。往往只是说要改变,要创新,甚至要革命。但是改到什么程度,他们自己不知道,或者只是一种雾里看花的感觉,不能详细的描绘出来。

  什么导致了管理“天花板”

  1、目标思想不一:下面很多的中层管理者的改革意识,没有和上层管理者在一个标准的高度上,而再加上上面所说的改革的目标不够明确,导致很多企业“年年在改革”,却一直没有突破。管理变革成为了一种形式,或者说只是一种口号。

  2、品牌路线缺失:很多中小企业老板难以理解企业品牌的原因,可能是其多年来习惯于单打独斗,即便带领一个团队也是自己说了算,以及过于注重产品的思维与行为惯性使然,让他突然把目光与精力转移到企业社会化之目标来,肯定感到不知所措和茫然。

  3、说的多干的少;在提出改革或者是需要管理革新的企业,往往天花板效应都非常的明显。最直观的就是,很多人都能一张嘴就说出公司很多的管理问题,不管是运营上,还是机制上。人人都希望改革,好象不改革那就突破不了天花板,说的多干的少。

  4、人才机制难调:很多企业没有科学的人才标准,以及相应的管理机制,导致优秀的进不来、进来的人不优秀、想淘汰的出不去;人才培养缺乏方向性和实效性,企业投入大量培训费用效果却很不理想。

  5、组织运营效率差:很多企业在组织运营上效率较低,组织缺乏执行力,员工工作缺乏主动性和积极性。这在于:部门和岗位职责不清晰;没有建立起相应绩效管理机制;薪酬分配机制不公等。

  当然,企业发展遭遇“天花板”还有比如说市场,比如说政策的因素等等,但是通常看来,笔者认为上述是导致企业管理“天花板效应”的主要原因。

  破解管理“天花板”魔咒

  据了解,60%的企业管理者认为,企业经营管理是搞好企业的关键。管理是制约和决定企业效益的重要因素,管理水平的高低关键取决于管理效率的状况,较低的管理效率很难使企业较好的成长,较高的管理效率一般能使企业获得较好的效益和回报。

  “以小博大”的杠杆

  对于创业期的企业而言,生产适销对路的产品永远是第一位的,也就是说这个时期品牌塑造的重点是建立产品品牌,以求获得消费者的认同。当企业发展到一定的规模时,就必须突破狭隘的产品品牌定位,适时升级到企业品牌的层面。而企业品牌的核心密码无疑就是“企业社会化”。社会化的企业品牌相较于产品品牌化就如同“以小博大的杠杆”;且通过开展公益活动、制定行业标准、制造事件新闻等形式营造出的社会影响力,也就是我们说的企业品牌的公信力相较于企业品牌而言又如同“以小博大的杠杆”。

  此外,让企业不光被目标消费者群体所接受,还要被更宽泛的社会公众所接受,在巨大的社会信用背书下企业就可以更好的整合各种社会资源,从而进入资本运作阶段。资本运作与产品运作的最大不同乃在于,其可以充分运用金融的杠杆作用,又是一个“以小博大”。

  上下同心的“正能量”

  企业要有核心竞争力以及明确的发展方向、目标必须清晰,越清晰越好!企业发展要想突破天花板,实现管理变革创新的关键人员必须从内心真正的认知:科学的规章制度、自己特色的企业文化。企业要增加经营管理的透明度,一方面把公司的经营发展目标分解到部门和个人,使得相关人才有参与感、责任感;一方面要培育员工个人的职业发展规划,使员工有归属感和成就感。

  领导者要有一技之长,要身先士卒,达到上下一心。在中国的企业中,一个企业的改革,首先是总经理自身的改革。为什么这么说呢?一则因为企业主(或者总经理)大多都很自负,很难改变自己的固有理念,固有习惯。比如一言九鼎,不管对的错的,都是决策。这是一种脱离了企业根本目的的虚荣心理。二是很多的企业中层管理者或者关键岗位的人才察言观色,看风使舵的性格,使得他们即使有不同意见,也不敢直言陈述。可以说,一个企业的总经理愿意拿出决心来从自身开始进行改变了,这个企业的管理就有了成功的希望了。

  用好“才”与分好“财”

  目前不论国有企业、外资企还是方兴未艾的民营企业,在企业的人才管理上同样存在着“天花板效应”,即顶头上司的能力、眼界、权限限制着有才之士的发展空间。在民营企业中存在着家长式管理、家族式经营,缺乏有机的用人机制。而延续这种“用才”模式仍最直接有效:对待“有德有才”的员工要授权,放手去干,成绩是部下的,风险是老板的;对待“有德无才”的员工要培训,指出他的不足与发展方向,多加指导与鼓励;对待“有才无德”的员工要约束,让他在指定范围内发挥其特长,千万别失控;对待“无才无德”的员工让他回家!

  用好“才”的同时,分配好“财”,尽可能提高有用人才的待遇则更迫切和合理。企业没有人才,管理创新与变革更无从谈及。而企业不可能无限提高员工的薪水,可以通过“待遇组合”比如底薪外加奖金、提成、提升职务、培训机会、股份或期权等方式。据有经验者总结出薪水的黄金分割法则为0.618。也就是说:核心人才的年收入低于同行可比的0.618,其流失的可能性非常大。核心人才的固定收入不低于全年收入的0.618,其他是考核收入或福利。

  让科学流程“执行起来”

  企业科学的流程管理对企业内部改革,改变企业职能管理机构重叠、中间层次多、流程不闭环等起着链条作用。它使每个流程可从头至尾由一个职能机构管理,做到机构不重叠、业务不重复,达到缩短流程周期、节约运作资本的作用。

  虽然通过科学的流程管理,可以加强制度建设、内部控制,建立和完善监督与评价体系,并且可以通过优化和不断完善使流程、组织结构、制度等各方面的管理工作更适合于公司不断发展的需要。但科学的流程在企业发展和管理中执行起来却存在“困难”。

  因为在中国的中小企业中,最欠缺的就是职业化团队和执行力!这也是很多企业管理失利的很主要的原因,也是很能够让人痛惜的原因。而科学的流程需要职业化团队的操作执行。职业化就是工作的标准化、制度化、规范化,它是提升企业核心竞争力的关键,也是高效管理的必要条件。因此,让职业化的团队去执行科学的管理流程,让“强化执行流行起来”则会逐步实现公平的内部选拔制度、科学的考核管理制度、有效的员工激励制度等,从而达到管理的专业化与创新工作。

  管理是一门综合性的科学,而高效的管理既包括对人、财、物等硬资源的利用,也包括对制度、创新、文化等软资源的应用和开发,只有重视提高管理效率,确保管理质量,避免管理浪费,企业才能真正破解掉每一个发展阶段管理中“天花板效应”魔咒的宿命。

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TAG:天花板效应 管理 中小民营企业

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