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美的:走出“巨婴国”

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日期:2018-01-23 浏览:601 作者:刘步尘 来源:品牌联盟网

  大多数企业的品牌结构呈“品牌链”形态,以德国大众汽车为例,不仅有豪华品牌如兰博基尼、宾利、布加迪、保时捷、奥迪,还有大众品牌如大众、斯柯达、高尔夫、捷达/桑塔纳,等,形成从高到低全线覆盖;海尔的品牌结构与大众类似,从斐雪派克、卡萨帝、GE,到海尔、三洋、统帅,也是一个完整的品牌链条。但是,类似情况没有出现在美的,美的“品牌链”比较短,且高端品牌缺失,无法形成高端拉动。

  据中国家电网1月19日报道,美的集团将于今年3月份发布新的高端品牌,报道称,“该新品牌定位高于卡萨帝”。目前美的已组建独立团队、独立操盘手运作高端品牌,产品线已准备就绪,产品一致性和人机交互性都很强。

  报道并未披露高端品牌的名称。

  美的集团是中国最出色家电企业之一,预计2017年营收将冲高至2300亿元,净利有望突破200亿元。在资本市场,美的集团表现同样出色,目前已稳居深市市值前三,前不久一度连续两周站在深市一哥位置。

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(2018年1月22日,美的集团市值登上4000亿元台阶)

  仔细观察你会发现,美的产品品类很多,产品线很长,但大多处于行业第二位置,产品议价能力与企业地位之间存在较为明显的落差,品牌“大而不强”特征突出。尽快弥补高端品牌的缺失,成为美的当务之急。

  品牌力不足,美的领导层感触最深。在2017年12月份接受机构调研时,美的集团董事长方洪波说,“品牌问题是我们面临的非常严重的问题,品牌老化现象很严重”,他甚至夸张地说:美的品牌价值“甚至连海尔品牌的1/10都没有”,以空调为例,他说,美的和格力的差距主要体现在口碑上。

  美的集团一位事业部负责人甚至把美的品牌比喻成“巨婴”,虽然企业体量很大,但是品牌对市场的拉动力较弱。他自问,“海尔有卡萨帝,美的有什么?”

  事实上,美的亦曾有意培育高端品牌,“凡帝罗”就是美的冰箱的高端子品牌,但未获成功;“比佛利”是小天鹅洗衣机的高端品牌,但该品牌仅局限于洗衣机产品,未发育成为独立品牌。

  美的也尝试用其他方式推高端产品,比如,收购东芝白电之后,美的将“东芝”品牌引入美的洗碗机、洗衣机、微波炉等产品;并且于2017年5月和伊莱克斯成立合资公司,引入高端德国品牌AEG。但是必须看到,这样做只能算作权宜之计,毕竟这些品牌所有权不归美的。

  “美的”品牌力不足,在厨电产品上体现得较为明显。美的厨电销量多年稳居行业第一,营收规模已经超过210亿元,但产品均价低于主要对手,与其行业地位并不匹配。

  品牌美誉度与品牌知名度形成落差,品牌对市场的拉力弱于产品对市场的拉力,这就是美的品牌现状。美的期待通过推广高端品牌改变这一现状。

  预计美的高端品牌将率先用于空调及海外市场

  方洪波在一次谈话中表示,家用空调被放在美的三大白电产品(即冰空洗)的首位,据此可以推测,美的空调有可能率先引入高端品牌。

  家用空调,在美的集团占有极其重要的位置,虽然在集团的营收占比一直下降,但2016年仍然占据美的集团总营收的46%,远高于其他产业板块,预计未来五年之内仍将是美的集团营收及利润贡献最大的板块。

  但是,恰恰就是这个板块,最让方洪波耿耿于怀。

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  一直以来,美的与格力的恩恩怨怨皆由空调竞争而来,作为方洪波最直接对手的董明珠,一向高调而自信,底气正是缘于格力空调出色的表现。

  空调一直居于格力之后,是美的集团管理层难以解开的心结。

  这两年,方洪波一直是一种隐忍的心态,内心憋着一股劲,那就是一定要把空调产品做好,做到足够出色。

  要改变美的空调的市场处境,单从产品层面下功夫并不够,还需要在品牌层面下功夫。据美的方面称,2018年美的会有一些耳目一新、眼前一亮的东西出来,其中就包括美的空调,这无疑是引入高端品牌的绝佳时机。

  除了率先在空调上使用高端品牌,预计在海外市场引入高端品牌亦是美的方面重点考虑的。

  方洪波也有暗示,他在和机构交流时说,“去国外推广美的品牌,不可能每个事业部去做,肯定需要同一平台。高端品牌,也不可能每个事业部独立推广,也会集结一个平台,独立运营。”

  我相信,美的经营海外市场多年,海尔国际化过程中经历的烦恼美的一定都有。海尔借助“卡萨帝”塑造高端品牌形象的做法,对美的也一定有所启发。

  目前,“卡萨帝”已经成中国家电行业最高端品牌,在海外市场,卡萨帝品牌的和西门子、三星形成正面竞争。据海尔方面提供的数据,2017年,卡萨帝一个品牌即实现销售收入100亿元。

  品牌到底有多重要?

  你想过这个问题吗:支撑企业发展的动力来自哪里?

  我的思考是:企业有两大动力引擎:一个是产品,一个是品牌,两个引擎一起推动企业发展。

  我们知道,影响一个企业发展的因素很多,比如产品、管理、人力资源、成本、品牌、营销、渠道、企业文化、领导人素质、国家政策、市场环境,等等等等,站在不同的角度观察,我们可能会得出不同的结论,但不管站在哪个角度,最终还是可以归结在两个根本因素上,那就是:产品和品牌。

  产品是企业带给消费者的硬价值。所谓“硬价值”,即产品本身的功能,比如,空调可以让我们在炎炎夏日享受清凉,洗衣机可以让我们的衣服变干净,电视可以给我们显示美妙的画面……,这就是产品的硬价值。

  品牌是企业带给消费者的软价值。所谓“软价值”,就是品牌给消费者带来的价值感、尊荣感,举个例子,一个人开奔驰车的心理感受和他开奇瑞车的心理感受可能差别很大,就好比一个人喝茅台的心情与他喝老村长的心情可能是不一样的。这种不同的心理感受,可能不是产品本身带来的,而是品牌在他心目不同的价值感带来的。

  这就是为什么有远见的企业,无一不重视品牌建设的根本原因。

  关于品牌的软价值,有一个流传甚广的说法:美国可口可乐公司前任董事长罗伯特.士普.伍德鲁夫曾经夸口:如果有一天可口可乐在全世界的工厂一夜之间化为灰烬,那么第二天全球各大媒体的头条新闻一定是银行争相为可口可乐贷款。

  这就是品牌的力量!

  产品和品牌之间关系甚密,我视之为乘法关系,其中一个因子的变化会影响另一个因子在乘积的贡献;如果其中一个因子变成了零,另一个因子再大都没用。

  因此,只重视产品或只重视品牌都是不完整的,应该同时发力,让两个木板都足够长。

  但我倾向认为,品牌不是“塑造”出来的,是“做”出来的,什么意思呢?就是说,做品牌不能指望“讲故事”,把产品做好才是王道。

  事实上,那些成功的、具有远见的公司,无一不是将品牌建构在强大的产品基础之上,产品做好了,才有故事可讲,而不是颠倒过来。

  什么样的产品与品牌关系才是最健康的?当然是产品价值和品牌价值旗鼓相当,好比人的两条腿,一般长走路才安稳。

  品牌力低于产品力,会导致好产品卖不上好价钱;品牌力高于产品力,会导致消费者买了产品后认为上当受骗。因此,二者旗鼓相当才是稳定的结构。

  美的的问题是,产品和品牌这两条腿不一般长,产品的腿比品牌的腿长,品牌拖了产品的后腿。

  近年来,美的产品发生巨大变化,基本挥别“廉价低端”时代,这是美的持续推进“产品领先”战略的必然结果。但是,不少消费者对美的产品的印象并没有发生明显改变,许多人仍然戴着过去的观点看美的。产品升级没有带动公众认知同步升级,这就是美的品牌的尴尬。

  比如,美的一款微波炉,售价在10000元以上;美的有几个型号的电饭煲,售价都在3000元以上;“比弗利”洗衣机,售价也不低。这样的价位,可以说已经是高端产品的价位,但是,很多人仍然认为美的不能给他们带来品牌尊荣感。

  显然,美的品牌建设已经滞后了。

  事实上,美的品牌宣传也有值得反思之处。举一个例子,前不久美的官方传播稿件中出现“国民家电”一词,这显然不是一个聪明的表达方式。须知,“国民家电”很容易让人联想起“国民车”的说法,而“国民车”三个字在消费者心目中几乎等同“低端车”。

  何况“国民家电”的提法,和美的集团“推高买贵”战略背道而驰。

  推高端品牌须坚守三大原则

  为什么耐克与阿迪达斯的鞋子卖得比安踏与李宁的鞋子贵得多?

  我不否认耐克和阿迪达斯的鞋子更具技术含量,但我认为这种技术的差异不足以让它们的产品卖得比安踏、李宁贵两倍以上。

  显然,耐克、阿迪达斯的品牌为产品售价做出了突出贡献。

  因此,一个强大的品牌对企业的意义怎么表述都不过分。

  由此不难理解,为什么全球成功型企业无一不是重视品牌建设的企业。

  即使“无印良品”这种不以高端自居的品牌,在消费者心目中也形成了“另类高端”的印象。

  丰田塑造“雷克萨斯”和海尔塑造“卡萨帝”的经验,最值得美的借鉴。

  丰田汽车进入美国之初,被视为“低端廉价车”代名词,销售及盈利均大受受影响。经过审慎论证之后,丰田决定在美国大胆启用高端品牌“LEXUS(雷克萨斯)”,结果一战成名。随后多年,雷克萨斯一直稳居美国豪华车市场销量第一位置。

  雷克萨斯的成功,带动了丰田全系列车型在美国的销售。

  海尔在美国也经历过与丰田一样的烦恼,同样的策略催生了“Casarte(卡萨帝)”品牌的问世。起初,卡萨帝品牌仅用于在美国市场的冰箱产品,随着卡萨帝品牌逐渐被高端消费人群认知、接受,海尔逐步将这一品牌延伸至洗衣机、空调、彩电、热水器等产品领域,并回归国内市场。

  目前,卡萨帝已成中国不折不扣的高端家电品牌。

  从2007年9月20日推出“Casarte”(卡萨帝)品牌至今,海尔经历了长达十年之久的不懈努力。

  事实上,作为全球消费电子领导品牌的三星,也经历了从低端品牌向高端品牌转型的艰难过程。

  我发现,无论丰田还是海尔,在推广高端品牌的过程中都坚守了如下三大原则:

  1、不把高端品牌放在企业母品牌(“丰田”和“海尔”都属于企业母品牌)之下,而是完全独立,和母品牌同一品牌级别,而不是作为一个产品子品牌对待。

  2、坚守“用产品塑造品牌”的原则,以高端产品塑造高端品牌形象。

  3、“风物长宜放眼量”,绝不追求短期效益,不惜“板凳要坐十年冷”。

  我认为,上述三大原则同样适用于美的。

  谨记:推高端品牌,不等于放弃母品牌

  有了高端品牌是不是就可以放弃母品牌的培育?当然不是。

  事实上,高端品牌在企业的品牌战略中扮演的是“先头部队”角色,攻城略地最终还需要大兵团作战,毕竟对企业营收和盈利做出最大贡献的,还是母品牌本身。

  在这方面,宝洁做得最为成功。宝洁母品牌之下有多个洗发水子品牌,如飘柔、海飞丝、沙宣、潘婷,等等,每一个品牌的洗发水都卖得相当好,母品牌和子品牌之间形成了共同促进的良性循环。

  因此,重视高端品牌的培育,绝不意味着可以对母品牌听之任之。

  未来3—5年,美的集团要同时完成两个转型:一个是从本土企业向跨国企业的转型,一个是从纯粹制造型企业向科技企业的转型。

  在向科技企业转型方面,美的已经取得实质性进展。目前,美的集团已经搭建出“两层四级”研发架构:集团中央研究院层面开展颠覆性研究、前沿技术研究,及共性技术、未来技术研究;下面事业部层面负责个性化技术研究和产品开发。两层技术研究共同为美的集团提供中长期技术储备及未来技术探索。

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  但在国际化转型方面,美的尚未实现内生性增长,来自国际市场的营收有很大的比例是通过收购实现的。因此,国际化纵深开发是美的下一步着力的重点。要国际化,就得品牌先行,这也是我说高端品牌会先在美的海外市场试用的依据。

  欲跻身高端品牌之列,必先跻身国际媒体之列。让美的尽可能出现在国际主流媒体的视野里,是美的国际化必须要做到的。

  为此,我有一个建议:美的集团应充分考虑参加下一届CES国际消费电子展。这个最具全球影响力的家电展会,同为白电企业的海尔已连续参展多年。当白色家电越来越具有互联网、物联网基因,当美国市场成为美的国际化绕不开的路径,那么,美的不应该继续缺席CES。

  在前不久召开的美的集团年度经营管理年会上,方洪波用较大篇幅谈了美的集团存在的问题和不足,把这些问题归纳总结,其实就是品牌力不足和国际化程度不高两个方面,而这正是美的未来三至五年需要发力的重点。

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  方洪波称,美的将发起“新一轮变革”,他说,“美的要用比2012年更坚决的勇气和行动来更加严格、更加迅速地推动转型变革”。

  2012年那场洗心革面的变革,成就了美的集团今日之地位;今天的这场变革,将成就一个什么样的美的?方洪波说,美的集团要“完成从一个本土公司向全球化公司的演进”。

  预计美的集团发生本质性改变的时间节点出现在2020年。

  预计到2020年,美的研发布局将结出重大科研成果,企业营收规模有望达到3000—3500亿元,国际市场开发及全球品牌建设会取得重大进展,企业形象会有一个很大的改变。

  这当然不是一个可以轻易实现的目标,所以方洪波才说,美的要用比2012年那场改革更坚决的勇气和行动来推动这场变革。

  变革已经开始,这一次,美的选择了从推出高端品牌开始。

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