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民营医院,如何破局经营“致命伤”?

分享按钮 日期:2018-09-06 浏览:433 作者:于斐 来源:品牌联盟网

  没有优秀的医院,只有时代的医院。

  中国的不少民营医院习惯于以竞争为出发点,而不是以需求为出发点设计营销策略,本质是谁榨取消费者更多而不是谁为消费者提供的价值更多,这种营销思想应该改变了。未来发展趋势是民营医院需要变革和转型。

  一段时间来,我作为主讲嘉宾,先后应邀在北京、广州、青岛、成都、南京、上海、长沙等地出席了一百多场有关新医改下医院战略管理与品牌营销方面的高峰论坛,在会上我结合自身的体会和实战操盘经历做了重点发言,给许多医院投资人、管理层领导等各方来宾带去了新的思维方式,并给他们指出了今后的发展方向和突围策略。

  坦率讲,新医改对民营医院创造了很多新机会,但由于民营医院以往经营上粗放式作风,往往是凭经验和自身感觉做事,如果不注重营销上的创新、管理上的升级和内涵上的修炼,今后仍旧会面临众多的变数和洗牌,最后淘汰出局,败下阵来。

  现在许多民营医院正在遭遇后危机时代,必须建立战略性思考平台,是进行量的扩张还是质的提升,需要从可持续发展方面进行协调,如果找不准定位、理不清思路、选不好模式,不能从需求结构变化的趋势上进行价值链的创新,仅仅凭着一股主观经验式的盲目激情,是支撑不了可持续发展的命运的。

  一场医疗体制改革引发了一场新的投资热潮。

  但是,这些由私人诊所发展起来的,或者是通过改制分离出来的民营医院,在成长过程中“举步唯艰”,在我国逐步开放医疗市场的大背景下,大部分民营医院在激烈的竞争中难以显现出机制活、观念新、市场化水平高的优势,因而处于进退两难的尴尬境地。

  究其原因,民营医院的这种生存现状与其统筹策划是分不开的。

  萌芽产生于20世纪80年代的民营医院,在2001年9月中国开放医疗市场以前一直处于小规模发展状态,2001年9月中国正式开放医疗市场后,民营医院才开始真正得到大规模的发展。

  根据卫健委最新统计数据显示,截至2018年5月底,我国公立医院1.2万个,民营医院达1.9万个,每年新增2000家左右民营医院,在数量上已经明显超过了公立医院。

  民营医院发展,有其存在的必然劣势,具体表现在以下几个方面:

  劣势一:追逐利益成为发展目标

  医疗机构实行分类管理后,民营医院不享受国家的财政补助,而且在经营活动中还要承担纳税的义务,因此在财政方面有很大的压力。为避免与公立医院在竞争中正面交锋,许多民营医院都走上了专科之路。而有的医院摸准了病人“有病乱投医”的心理,甚至号称专治癌症、肾病、不孕不育等疑难病,欺骗消费者,以牟取暴利。

  为了吸引患者,个别不良民营医院还从别的方面大动脑筋。目前由于体制原因,医务人员的流动还不是很活跃,相当一部分民营医院人才匮乏,缺乏能吸引患者的名医。因此,少数急功近利的民营医院就使出了对医生进行“包装”的招数。于是,一些根本没有什么水平的医生成了主任医师;一些来自小医院的医生被宣传成长期供职于某著名医院;一些医生的头衔极多,其中多数是假的,等等。以此种方式来吸引消费者,从而敛取不义之财。

  劣势二:虚假宣传诱发诚信危机

  许多在市场博弈中的民营医院,广告宣传是其生存和发展的一种战略手段。

  然而,恰恰因为广告不实宣传,疗效与承诺不相符合,给患者造成心理创伤和经济损失,埋下了患者不信任的重重危机。一些民营医院由于医疗水平、知名度、信誉度比较低,投资者急功近利,便出现了发布虚假广告、擅自增加诊疗科目等“促销行为,这些行为使整个民营医院行业形象严重受损。诚信问题已经成为关系到民营医院生死存亡的头等大事。同时,也正是由于诚信问题,使得社会上很多的人对民营医院抱有一种不认可甚至是歧视的态度。这是一个整个行业都值得反思的问题。

  曾几何时,民营医院的登台,成为医疗行业激活经营机制、改善服务质量的一大亮点。人性化的服务举措、快捷的办事效率,以及在公立医院难得一见的医务人员笑脸,让众多患者耳目一新。这一切,皆源于民营医院企业化的管理机制,对营利的渴望,使他们能够自觉地“待客如宾”。然而,事物都有两面性,当这一动机缺乏道德和法律约束时,追求利润便蜕变成了“唯利是图”。如严重夸大甚至蓄意编造的医疗广告,被精心包装的“伪专家”,毫无疗效的伪劣配方,超过成本几倍甚至几十倍的药价,给医生下达经济指标、有计划地诈骗患者钱财……

  劣势三:国家政策带来不公待遇

  就目前来看,全国80%的医疗资源集中在大城市,其中的30%又集中在大医院。

  民营医院属于营利性医疗机构,不仅得不到国家的财政补助,而且还要承担纳税的义务,为了挽留人才他们还必须支付比较高额和优厚的薪酬福利,因此,这类医院的经济压力一般都比较大,如果经营不善或决策失误将会给医院的进一步发展带来极大的不利。

  民营医院属于新兴事物,因而在消费者的观念上还没有被完全接受,这需要一个时期的巩固。再加上长期以来,我国形成了卫生行政部门“办医院”的格局,虽然国家一再提出卫生行政部门要由“办医院”向“管医院”转变,但这毕竟要有一个过程。所以,卫生行政部门在执行政策上可能对公立医院相对宽松甚至是照顾一些,事实也的确如此,我国公立医院最大的支出却是所谓的“三片”:药片、铁片(设备)、瓦片(基建)。人力资源所占比例不到20%,而这其中很大一部分还是行政和后勤人员。而对营利性医院就会严格一些,这种执行政策的相对不公平,也会影响到营利性医院在市场中的竞争。

  综上三点所述,民营医院在发展过程中会遇到如上种种困难,因此就需要在发展前期有类似蓝哥智洋国际行销顾问机构这样的专业的策划公司来帮助民营医院制定系列策略及规划发展方向,同时帮助民营医院在发展过程中如何有效地诠释国家对民营医院方面的法律法规,真正做到与公立医院“并驾齐驱”!

  笔者指出:得不到社会的认可,病人不来看病,医院还有什么发展可言?而解决这一问题没有别的方法,惟一的出路就是要走规范化运作的道路,而这不仅是解决民营医院诚信问题的出路,也是民营医院在将来的发展中所必须严格遵循的道路。而走正规化的道路,首要的一点就是要彻底改变经营观念,把盲目逐利的短视观念转移到诚心为病人服务的长久发展观念上来。

  第一招,市场下沉是取胜之道

  民营医院正经历一个从机会导向转向战略导向的系统变革期,民营医院创新不能再简单基于老板的“胆商”和“匪性”,而更多需要老板在“价值观构建”和“儒性”基础上的系统思考能力,对医院使命、愿景、战略选择、核心能力、资源配置原则等基本哲学命题达成共识。

  诺贝尔医学奖获得者S.E.Luria曾说过:医学在本质上具有二重性,它既是一门科学,又是一门人学,需要人文滋养。

  现在国家相关管理部门禁止医疗机构在公众媒体上做广告。这对于非常依赖广告的民营医院来说,无异于当头一棒。然而,我国的民营医院最终还是要求生存求发展,相对于公立医院的等客上门的“公家”派头,市场下沉走第三终端路线,可谓民营医院博弈的取胜之道。

  笔者认为,市场定位是一切医院和产品首先要解决的关键问题。

  所谓定位就是寻求医院或产品在行业和市场的位置,找准自身的目标消费群和发展方向。定位不准或者定位模糊,不但难以与市场竞争者形成明显区隔,抢占理想的市场占有率,而且随着竞争的日益激烈以及医院自身的成长而失去扩张的能量和动力,到一定阶段将被淘汰出局,这是市场定位理论的核心。在国外,由于政府对社区医疗的长期高投入,“小病在社区,大病到医院;手术在医院,术后护理在社区”早已是非常普通的现象。由于社区医疗对于建设高效率、低成本的医疗保障体系的作用日益凸显,所以,一些老牌发达国家对社区医疗的热情不减,而许多新发达国家和发展中国家,也纷纷开始重视社区医疗建设。

  在三甲医院强大的压力下,一些民营医院企图利用多个媒体的整合与优化通过传播达到市场量的增加。但是,现在许多医院都犯了一个同样的错误,那就是定位相同或者定位模糊,没有一个鲜明而独特有效区隔其他医院的“市场点”。

  患者就医的免疫力增强,知道什么能治,什么不能治。如果所有的医院都可以同一种方式同一个面目面对患者,患者怎么能够首先想到你呢?又凭什么一定要到你这里来治疗呢?也就是说,市场定位,引发关注要“准”,区隔点明明白白,就是要一针见血,直接道出医院的优越性,别人没有的服务职能,让他门时刻不忘,当有了病就会首当其冲地想到你的医疗设备、器械、医疗护理、医疗人员、医疗服务,那就成功了!

  就民营医院来讲,如何把自身的优势资源、业务项目、服务手段等尽快传播出去,快速占领患者的心智空间,离开营销是万万不行的。因此,可以把自身的优势资源、业务项目、服务手段等尽快传播出去,以现代商业管理知识和服务整合传播手段快速占领患者的心智空间,主动出击,把服务的内容进行细化,有意识的整合自身资源针对性的开展公关宣传活动,走个性化、精细化服务路线,同时运用差异化手段,结合自身专科特点和现有人力、设备、环境等因素,抓好全程服务管理,进一步把价值链进行延伸。很多时候,发生的一些医患纠纷其实不是医院医疗技术水平、医疗质量方面的问题,而是医患沟通不够,医院服务不到位引起的。医院应该摒弃传统等人上门的被动,创造积极开放的现代服务理念,做好特色经营,形成口碑。

  在市场竞争环境下,当空中的广告可能受阻时,民营医院完全可以组建一支推广能力极强的地面队伍,这些地面推广队伍的主要任务是通过在社区内举行义诊、咨询服务吸引相关的患者群的注意,通过社会化媒体系统与患者互动、沟通,为目标消费者邮寄有关于医院开展的卫生服务项目的宣传单,建立家庭健康档案、发放类似会员优惠卡、实行药品统一配送等等一系列拉近医患关系的一系列活动,以此吸引患者前往自己的医院就医,而对于已经来就医的患者,就更要强化他们对自己医院的忠诚度,例如帮助患者预约下次复诊的方式等,让患者逐步成为自己忠诚的客户。

  只有通过充分发挥现有人力、物力、财力的作用,走出医院,服务社区,满足社区不同层次的医疗保健需求,才能以最小的消耗取得最大的社会效益和经济效益。

  第二招,管理延伸是突围之路

  在国家卫计委主办的民营医院管理培训班上,笔者指出总结了民营医院亏损的几点原因:1、创新缺乏;2、投资盲目;3、不懂行情,资源分散; 4、无专门特色,病员减少;5、管理陈旧,纠纷不断。

  因为有很多民营医院都是从小诊所发展来的,所以从管理的角度来说,都缺乏系统管理的能力,当医院发展到一定规模后,管理能力就明显跟不上了,即使聘用了一些专门的管理人才,也很难磨合顺畅。如何提高医院的管理水平,从管理中求效益,这是每家民营医院经营者首先要攻克的难题。

  笔者指出,医院管理的总目标是要以病人为中心,达到优质、高效、低耗三者的统一。要实现这个目标,必须对医院的人、财、物、时间和信息等进行全面卓有成效的组织管理。

  首先,要在人事管理上,要配好院、科两级班子,实行院、科两级负责制、全员劳动聘任合同制和岗位责任制;

  其次,要在质量管理上,实行“三结合”,即发展医疗技术与提高医疗质量结合,工作环节质量与医疗终未质量结合,权责与激励结合。

  再次,要在经济管理上,以提高社会效益为准则,正确处理社会效益与经济收益的关系,降低成本,减少消耗,杜绝浪费。现有的一些民营医院,人才的流失是比患者的流失还要迅速的棘手问题,为此,成立自己的猎头公司,储备人才资源,千方百计寻找和吸引优秀的医技人才;与医学院建立了联系,从根本上培养自己的医技人才;送员工参加各种培训,提升他们的业务水平,这些都是解决防止人才流失,提升医院整体医资力量的有效方法。

  美国肿瘤社会学家霍兰教授曾经讲过,医者的“四个救生圈”:

  一、技术魅力与呈现;

  二、爱心与人格魅力的表达;

  三、温暖陪伴;

  四、信仰与生命哲学的感悟与支撑。

  众所周知,一个医院的品牌价值是用户或消费者对品牌整体实力的全面心理反映,分为品牌带给消费者的可感知的情感利益和可感知的功能利益,是与某一品牌相联系的品牌资产的总和。

  一个医院有无品牌,以及品牌美誉度、知名度的高低不同,对消费者的吸引力就不同。

  事实上,在诊疗中,不能把病人当机器,因为你不会跟机器进行交流,不会主动体验“它”接受治疗过程中的反馈、反映。医院首先应把病人当成一个人来治疗,把病和人有机的结合起来提供服务。以往,与“以人为本”理念相呼应的是以医生、医疗中心,而不是以病人为中心。

  医疗管理体制的新一轮改革,医院投资主体的多元化等等,都在不同程度上加大了医院管理的难度,医院的生存与发展面临激烈竞争,这催生了医院品牌时代、资源整合时代的到来。

  医院的品牌化过程是一个商业化的过程,也是与市场充分沟通建立良好互动关系的过程。经过漫长的发展,发达国家的医院大部分已经品牌化。中国的医疗机构即使实现了一些转变,但还没有实现品牌化的转变。

  自2005年10月我在《医药经济报》开设第一个专栏“医院营销——于斐专栏”以来,至今我的几百篇实战型文章已分别在国内众多知名媒体发表和报道,从中我发现了一个道理,就民营医院而言,必须做好生态圈营销,而且越快越好。

  何谓生态圈营销模式?

  就是以跨界整合思维,建立创新的运营生态系统,精准洞察需求、精细聚焦服务、精益系统谋划,坚持价值创造原则、无缝对接原则、持续优化原则,把产品单一的服务模式转变为协同互动价值最大化模式,以实现医院组织平台化、服务极致化、收入多元化等。

  台湾模式一直为亚洲的样板之一。从整体上来看,其中最具竞争特色的,就是对生态圈的构建极为成功。台湾的医院生态圈运作模式,在以下三方面做得最为成功,值得中国国内的民营医院借鉴:

  1、以医护人员及职工为核心,构建了员工生态圈。台湾的医院管理,在人本文化上很注重员工的需求及成长,通过正面价值观及人本文化,倡导团队力,形成了良好的员工群体生态圈,使每一位医院员工都有很强的归宿感、荣誉感,对医院的忠诚度极高,我们会发现,台湾的很多医院员工都是工作10年以上,并实现以老育新,形成了稳定、和谐的员工生态圈。

  2、以患者及家属为核心,构建了客户生态圈。台湾的所有医院,均很注重患者及家属的在院就诊及陪诊体验,一些中大型医院,甚至把医院打造成一个便利综合体,吃喝玩乐样样齐全,在医院里看到电影院、咖啡厅、商场等等,一点也不奇怪,体验式就诊陪诊设计,大大提升了客户的满意度及粘性,使很多患者及家属均会把体验性强的医院列为长期甚至终身就诊医院。

  3、以小区及街道为核心,构建了社区生态圈。台湾的很多医院,鉴于政策原因,在营销上都是以社区经营为主导,每家医院都设立了健康促进中心,重点就是对区域内社区进行整体健康管理及指引,并立体化、系统化渗透到小区居民的日常生活中,使健康主题,成为市民吃、穿、住、行外的第五大生活主题,共同构建了社区生态圈,这种蓄水池式的社区经营模式,保证了区域内的居民会最大程度选择该医院就诊。在提升客户满意度的同时,增强客户对医院平台的整体依赖性,从而达到对客户闭环、终身管理的经营目的。

  第三招,服务手段是竞争之宝

  世界医学教育联合会《福岗宣言》:所有医务人员必须学会交流和处理人际关系的技能,缺少共鸣(同情)应该看作与技术不够一样,是无能力的表现。

  很显然,服务是目前民营医院的核心竞争力。

  笔者在浙江大学讲授《品牌营销与策略》时指出,对一家民营医院来说,计划赶不上变化不可怕,怕的是以过去的经验拒绝今天的变化,以今天的情况推断未来的发展,以战术的方法代替战略的谋划。现在民营医院在人才和设备上与大型公立医院是无法竞争的。即使在规模、设备相若的情况下,就只能比服务。只要有了真正为患者提供良好服务的观念和服务态度,才能逐步树立良好的信誉度。信誉度树立起来了,诚信危机的问题就能迎刃而解,人才瓶颈也能逐步得到改善。但服务观念的转变只是民营医院正规化运作的第一步,在积极加强服务进社区活动的同时,更要重视对广大医务人员的宣传发动,帮助医务人员转变观念,适应医者即是服务者角色的转换,注重培养医师与患者沟通的能力。

  其实,绝大部分医患纠纷不是医疗技术水平、医疗质量方面的问题,而是医患沟通不够,医者服务不到位引起的。医院要对医务人员进行社交礼仪、行为仪表、礼节性语言的使用等方面的教育,以保持医者良好的自身形象;要反复教育医生适应现代医学模式,对病人充满爱心、同情心,必须有足够的耐心专心地倾听病人的诉述,善于根据患者知识水平、理解能力、性格特征、心情处境,以及不同时间、场合的具体情况,选择患者易于接受的语言形式和内容进行交流沟通;特别在工作中出现和服务口碑,让民营医院在往服务型医院发展的道路上越走越宽。

  在市场经济条件下,医疗市场主体一定要研究市场,离开了这一点,医院的经营与发展就会失去方向。医院通过对医疗市场的分析,寻找自己生存与发展的方向,制定有效的战略计划。

  笔者认为,医院要发展,要壮大,要盈利,关键要从“以治疗为本”转型到“以病人为本”上来,对此,医院上下应迅速转变观念,面向社会,面向街道,面向社区,树立人本意识。大打服务牌,想患者所想,急病人所急。

  比如无锡某医院曾提出的的“五个不放过”就值得借鉴:1、病人死亡原因不明不放过;2、手术失败原因不明不放过;3、病人不满意原因不明不放过;4、病人出现并发症原因不明不放过;5、纠纷当事人认识不到位不放过。山东某医院的“同样的医德比医风,同样的技术比效率,同样的质量比信誉,同样的效果比费用,同样的条件比便捷,同样的优质比满意”为主要内容的“六比”活动,就对同行很有启发。他们还对每月前来就诊住院的患者实行免费接送,加强医后、术后跟踪回访服务,将对病人的关心延伸到院外,从而在全院制造了“关爱关心病人,全心全意为病人服务”的氛围,有效的改善了医患关系,使病人满意率直线上升。同样,还有象南京某医院创造性的提出魅力“5S”服务标准,即smile(微笑)、speed(速率)、sincerity(诚信)、security(安全)、sostenuto(跟踪),简称“5S”,自推广以来,也得到了患者的普遍好评。

  随着医疗行业管理日趋规范化,医药行业广告的限制政策力度加大,作为民营医院,更多的是提供服务的窗口和医疗专业分工的保证,而不能靠广告来聚拢患者。基于战胜疾病的共同理念,医患关系应该是最和谐的关系,而且诊疗过程也是一个充满人性化的过程,因此,就医院营销来说,向患者提供更加实惠的服务,已成为同行业市场竞争的新焦点。

  所以,医院可以通过认知并回应不断改变的顾客需求和价值,持续为顾客寻找并创造新的价值,视顾客为亲人、朋友,用真情缔造和谐、互信,实行全程亲情化的跟踪服务。做好病人的工作,一切营销出发点都摆正,切实打出服务牌,比花巨资投放广告来的有意义。

  第四招,专业道路是立院之本

  民营医院的兴起与其他事物的发展一样都是历史发展的必然产物,自上世纪九十年代萌芽到现在,正在经历“萌芽—发展—成熟”这样三个阶段。

  发展中的民营医院,如果不针对自身情况量身定制“差异化”特色,在茫茫市场中就很难占有一席之地,民营医院运营,只有在竞争差异化中才能取胜!

  笔者领衔的蓝哥智洋国际行销顾问机构,在跟踪服务医院客户时总结出,医院营销如果想走差异化之路,必须遵守如下两点:民营医院服务理念差异化;民营医院服务推广差异化。

  1、差异化服务理念:为民营医院保驾!

  兵马未动,理念先行,有先进的理念才会有非凡的实践。

  在这个知识化、信息化的新时代,人们的思想都在发生着剧烈的变化,各行各业都在不断地赋予服务全新的内涵。如果这时候民营医院还是遵循传统僵化的老观念不变的话,必将无法适应时代的发展,也就无法制定出差异化的服务策略,更不可能有为病人提供差异化服务的行动。

  因此,民营医院必须根据自身的特点制定出符合自身情况的差异化的服务策略,才能立足。

  在这一点上石家庄某民营医院的做法十分有代表性。该医院过去是一家综合性的中型医院,由于没有特色专科,所以在吸纳患者方面举步为艰。最终该医院决策者果断的将眼科、内科、骨科、肿瘤科等部门撤除,集中力量强化妇科,最终成就了一家出色的妇科专科医院。

  首先,态度上,医院所有医务人员应该确实将“患者的健康”放在第一位,全心全意为患者服务,想患者之所想,急患者之所及。而不能将患者的健康当儿戏,只重个人利益,最终沦落为害群之马。

  其次,服务上,实现全程服务、跟踪服务与特色服务为一身,最终实现患者“得病忧郁来,病除快乐走”。要重点说明的是,服务在打造医院品牌的方面尤为重要。大医院的医生往往给人一种高高在上的感觉,动不动便给患者脸色看,如果民营医院能在服务特色上有所建树,那么必然可以有效争取客源,增强自身竞争力。

  这家医院的做法,适应了民营医院服务理念的新纪元,服务理念从单纯“以治疗为本”转型到“以病人为主”上来,这无疑迈出了划时代的一步,从此众多民营医院都开始了服务理念的转型。

  患者到底需要什么?

  其实很简单,他们需要的是一个贴心的、保姆式的健康服务方案,而不是虚无的口号式的承诺。21世纪的竞争是服务的竞争,良好的服务体验必将创造21世纪中国市场营销的新格局。

  那么,如何做好服务体验呢?

  笔者认为:服务产品化将是重要的趋势,围绕生理、伦理、心理的需求,通过技术化、个性化的工作提升营销管理的效率是提升医院价值的基础。民营医院体验的精髓在于唯有不断创新和提升服务,让产品通过一系列创新服务,从单纯的产品转化为“以服务为核心的产品”,从而提升服务附加值和消费者的忠诚度,服务的核心不是产品,而是从入院到出院的体验优化和强化,这些服务必须形成一个严密的链接,才能达到从专业到服务的升级,它意味着完善服务的精细化流程管理,用入院前个性服务提升患者好感,用过程服务确保患者不流失,用出院后跟踪服务提高患者的忠诚度等等。因为,只有彻底的掌握患者的消费心理,满足患者的消费需求,民营医院才能摆脱市场环境所加予的桎梏,成为真正掌握自己命运的强者。

  当前,产品的同质化、服务质量的同质化使竞争出现了你有我也有,大家不分彼此的胶着状态。在现代竞争环境中,营销讲求关注顾客,就要关注公众的兴趣和沟通方式的变化,关注能为客户带来的利益和价值,顺势而为。民营医院营销者只有别出一帜地、有创意地创造出对病人有利的、优于且有别于竞争者的优势,才能真正的推动医院自身的发展。

  2、差异化服务推广:为民营医院护航!

  随着社会化媒体的发展,以社交网络如微博、微信、视频等新型信息分享,人际沟通和社会交往模式被彻底改变,这些变化加速了市场营销策略蜕变进程。

  民营医院的管理者就要充分意识到互联网时代下营销就是要更多地关注人,关注顾客的沟通方式、兴趣、个性、生活方式及其变化趋势,顺势而为之。

  如果说民营医院的服务理念可以为医院自身的发展保驾的话,那么区别于竞争医院的服务推广方式则可以为民营医院的发展起到护航的作用。

  在这一点上,有好多医院已经走在了前面,举个简单的例子:

  在医疗费用居高不下的今天,为了降低就医门槛,河南一家医院决定实行“手术按揭付费”,对120多种常见外科手术,推行分期付款。在此之前,该家医院已经为一些手术实行了最高限价。

  针对这家民营医院的做法,我们姑且不来关心:“医疗按揭”前景几何?“手术费用按揭”到底具有多大的推广价值?是诚心减轻患者负担,还是纯粹的炒作行为?“手术按揭”能否成为一些患者的救生圈?这一系列问题,仅仅就其提出的这一服务方式来看,就是典型的“差异化服务推广”,至于“诚信能否为分期付款担保、分期能否产生示范性效应”这些都要看该医院在以后的经营中是否得当,这一差异化服务推广是否能坚持,这些都是后话了。

  也许仅从这个例子上我们看不到民营医院的服务推广差异化是否能够真正的为医院护航,那我们就举个已成功实施推广的例子:

  几年前,天津市某医院推出了“病人包餐制”,这是该院继在全国率先推出“病人选医生”改革举措之后的又一项重大改革措施。与此同时,该院又率先在部分病区取消了家属陪伴,改进了护理工作,提高了生活护理质量,为创造良好的疗养环境进行了新的有益探索。

  “病人包餐制”是指住院病人只需向医院每日付15元钱,就可以解决一日三餐。为了能让患者得到较好的配膳,10元钱以外的成本费用由医院负担。营养医师根据患者的不同病情,一对一的给予科学配膳。这样,可通过科学合理的膳食,达到更好的治疗效果。同时,也在一定程度上减轻了患者的经济负担和家属备饭、送饭的负担。

  取消家属陪伴,是该院在工作难度最大的神经科病房推出的无陪伴制度。即患者在住院期间每天支付几十元陪护费,其治疗护理和生活护理均由护理人员承担,以创造良好的医疗环境,解除家属的后顾之忧。

  那么该医院推出这两种服务方式后结果如何呢?

  据调查:“病人包餐制”病人定餐率达100%,满意度达99%以上,为患者提供了科学的膳食,创造了满意的环境,减轻了家属的负担,为取消家属陪伴创造了条件。同时,该院的业务收入比同期增加了一个多亿。

  在这一理念下最为典型的还有就是上海某医院。

  早在2004年,上海某医院在医疗界道先提出了“白加黑”服务模式。也就是开设夜间门诊服务,这种服务区别于以往的夜间医生值班的简单模式,而是晚上也和白天一样,请来著名专家正常坐诊。

  事实上,这种情况正是由于民营和外国资本对医疗产业的渗透,使医疗竞争加剧,夜间门诊事实上也是错位竞争的一大体现,谁能在经营手段上领先一步,则很可能带来长时间的领先,并取得相当的社会和经济效益。这种差异化的服务定位,使得某医院在同行中处于优势地位,并抢先抢占了夜间医疗市场。

  铁一般的事实证明:民营医院只有寻求差异化的服务方式,才能为其发展护航。在中国市场经济发展的过程中,面对医疗服务市场的逐渐开放,外资和民营医院的逐渐建立,医疗机构的分类界定,以及我国医疗改革以来对医院现行服务模式的影响等新形式,民营医院只有通过更新服务理念,调整管理策略,寻求适应其自身发展的的最佳管理方式,才能在变革中发展,在竞争中取胜。

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