案例：
M为某知名民营企业，该企业经过十多年运营声名鹊起。但近年来业绩下滑的厉害。除市场营销体系无法适应竞争激烈的环境外，最主要的还在于企业内部管理的落后。不少管理者的眼界和能力以及理念不足以支持企业的进一步发展，管理人员陈旧。董事长意识到后陆续引进一批批“空降人才”，但都起色不大。痛定思痛后，两年后又引进了一批高管，包括销售体系、市场营销、人力资源、生产运作的人才，希望能够改变现状，带领公司走向发展的新时代。但出人意料的是，没多久，引进的不少人才辞职的辞职，被炒的被炒。留下来的高管也面临着底下的人执行力不强，命令得不到充分执行的难题。进公司一年的销售总经理抱怨下属对其指令不理不睬，态度恶劣;生产运作负责人抱怨下面的主任乃至下面的员工不买账，对其提出的新思路新方法变着法子对抗。
原来，M企业董事长的风格是一竿子插到底式的管理，对于企业的大事小情一律都事必躬亲的干预，管理很集权。从而出现了怪象：员工只听董事长的，中层管理者不愿意负责任，不管大事小事都给董事长批。董事长想放权又不敢放权，因为被市场化的职业经理人骗怕了。公司员工老资格的多，看惯了“空降人才”的来来往往。
分析：
M企业这样不断的栽下梧桐树——引来金凤凰，可“凤凰”却又一只只飞走了，不仅劳民伤财，而且挫伤了一批人才的积极性。高管人才的管理机制问题没有根本解决，更没有拿出解决人才尤其是高管人才瓶颈“刮骨疗毒”的彻底勇气。刮骨疗毒，听起来让人不寒而栗。典故源自于东汉末期，关羽攻打樊城时，右臂被毒箭射中，取出箭头时，毒已渗入骨头。幸有名医华佗为其切开肉皮，用刀刮骨，而关羽却能强忍剧痛，边喝酒边下棋边接受治疗，神态自若，从而挽救了关羽的性命。那么，企业如果不进行“刮骨疗毒”高管人才的致命伤谁来挽救呢?
M企业的人才现象其实是许多民营企业的缩影，这类企业难驾驭人才，留住人才更多原因在于：
1、难识自我，机制低下：很多企业老板，其实是不了解自己的基础，不知道自己实力的。他们在引进空降人才时，就存在盲目跟风现象。同时缺乏战略的人才眼光，并不清楚和深入了解这些人才真正所能担负得起的组织运营职责所在。最关键的还在于利益分配机制和运营管理机制的问题，这主要还是取决企业老板本身。
2、用人失察，调和性差：企业老板没有真正具备识人、用人的眼光与水平，常被动出现企业管理层人员频繁换届;尤其在一些民企中，老板与职业经理人之间始终存在无法深层次兼容的关键性意识形态与操守，由此造成日常意见分歧、操作方法手段不同以及细节矛盾积累而产生潜移默化地渐深积怨和不可调和逾越鸿沟。
3、互不信任，权力难放：一些老板也认为，国内职业经理人职业能力没有标准化，人性难以掌控。而职业经理人一进来，马上就不分清红皂白，四处出击，把企业折腾得差不多了，业绩没上去，待遇拿走了，剩下一个烂摊子要老板来收拾。面对这种情况或曾经的经历，老板们更习惯于把企业控制权放在自己手里，无论大事小事都自己来抓，让其它人来做放不下心。毕竟企业是自己的孩子，让“保姆来全程抚养”，风险太大。
4、理念错误，盲目平衡：现今太多职业经理人并非是“会说、会写、会做”德才兼备的三强良将。然而不少企业老板对人才整体水平的准确考量时有偏差，特别针对于高薪猎挖的人才，不乏完美标准要求者，其既然花了钱就应请最好的心理违背了“只选对的不选贵的”择人原则，与企业不同发展阶段的实际需求脱节，从而导致越用越尴尬。
对策：
企业的人才机制以及运营效果，将对企业产生最直接的作用，而人是起决定性作用的因素。就中国企业的实践来看，人力资源所创造的价值要远远大于其它资源所创造的价值。当然，人力资源所创造的浪费和损耗也要远远大于其它资源所带来的影响，一个企业是否优秀和具有市场竞争力，关键就在于它的“人才队伍”是否优秀，高管团队是否优秀，企业和老板在用人中是否具备“刮骨疗毒”的果敢与魄力。
好老板就是“好人才”
一个企业的高管团队本身要有合理的人才结构，人才素质也要差异化，性格气质也要有互补性。所以，一个企业的好老板，就应该是一个非常优秀的“人才”。因为好老板要去有意识地做一个好的领导者，掌握领导科学，掌握领导艺术，树立领导威信。作为领导者，需要有宏观洞察力，需要有战略眼光和果断决策的能力，领导者的掌舵人角色和参与重大决策能力是至关重要的。
好老板要知人善任，敢于激发组织潜能，一个优秀的组织，总是会不断有年轻有为的人才涌现，老板要大胆使用，破格提拔，同时对于现领导团队也要有更多的学习提升机会，去优秀企业参观访问交流，借鉴先进经验，努力做到“用人之长，克人所短”，并且可以设立企业管理意见箱，建立企业内部的管理顾问团。
领导为主，管理为辅
在具体的企业组织运行管理当中，我们会发现许多老板仍沉迷于管理的事无巨细中。譬如经常有老板或企业高管过于关注大小事，全部事情都由自己来决定，结果是疲于奔命。很多老板和高管甚至认为，一旦走上经营管理这条路，想回头就难。实际上，经营企业完全不必这样忙碌，把所有压力全部挑到自己或少数几个人的肩上。
老板要做的是以领导为主，管理为辅，要以身作则，高度遵守企业组织纪律，不滥用职务权力和其它影响力，不以私损公;领导成员间要持务实开放心态，开诚布公，不断开放视野。企业象引进高管人才等重大事务要形成科学的决策机制，民主讨论，集中决策，本部门负责人对由本部造成的问题负责，由最终拍板人承担领导和指挥责任，决策委员会成员则按照会议决议和达成共识行动，出现异常情况时要将信息及时反馈。
关注最核心的事情
在企业中，经常有因人设岗或因人设部门的情况，每个新来的经理人，在不能改变原有体系的情况下，马上又弄一套新的组织出来，仿佛只有一种管理模式才是正确的。原来的经理人则因为过去的成绩或某种关系，也要坚持自己的办事原则和管理方法。而老板在其中，却只能达成的是表面妥协。老板不敢将希望寄托于原来的人，也不敢将希望寄托于后来的人。结果是导致企业机构臃肿和人浮于事，尽管大家都忙忙碌碌，但却没有做成多大的成就。
对此，企业和老板充需把握：不能为企业创造价值的事情，可能要产生内耗的事情，坚决要少做或杜绝。在企业的人才组织结构变革和调整上，企业老板和高管要起到积极的主导作用，尽量将关注点聚焦在最核心的事情上。要减少对人性的主观判断，确立客观、公正和科学的绩效标准，建立职位能力胜任模型和科学的评价人才机制，以业绩和数据说话。
理清关系，坦诚合作
虽然，刮骨疗毒的过程是比较痛苦的，但在许多企业中，由于职业经理人无法突破人际障碍，最终形成了人情大于人性的独特人情性“企业文化”，导致企业发展所需的真正人才无端流失或无法引进。如果在当断的时候不断，该协调处理的时候，怕问题爆发而犹豫不定，企业危机就会像种子一样潜伏下来。对于企业或老板科学合理的用人，不仅要迅速找到治标的方法，并且要找到治本之法，而不能将问题的实质矛盾掩盖。
老板要使人才间有竞争，更要与人才有深度的、坦诚的合作。在企业管理当中，通过高管团队真诚的努力，完全可以在企业内部建立起信任文化和信任机制。虽然许多企业高管还不能算严格意义上的职业经理人，但在企业中所起的作用是显而易见的。企业高层的管理基本只限于整体布局和中层队伍的管理和指导，高层对于基层，主要是倾听他们的声音，将从整体上思考解决方案。中层管理者则要将战略执行下去，强调执行能力和执行方法，对于中层的考核主要以业绩和管理说话。
关于企业老板与高层次人才的关系，志高集团董事长、总裁李兴浩先生表示：作为企业的老板，主要应关心利润和品牌，并以此来评价职业经理人的能力和绩效。企业老板要做战略导航的舵手，要有大格局的资源整合能力，但不要什么事情全部摊到自己身上，要让你的团队成员和职业经理人真正承担起责任。企业具体的经营，则应让职业经理人尽情去表演，给他们更广阔的空间。
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