从2014年开始，作为一个专注轻食茶饮、连锁加盟事业部的职场人士，不论是在前期经历的行业里，在考虑项目的设定一贯是按照自己对职业经理人责任的要求，在进行新项目的筹划执行时，一直秉承新的衍生项目不能让主体的经营结构发生太多的转变，或者投入过多的新机构设置、新人员增设等等全新的营销组织或者供应链物料等，总之一句话说就是战线不能拉太长，除非这个机构是一个在资本运作有需求的机构，那是另当别论。
在这里讲述一个笔者亲身经历，在实际运行项目时，如何在主体和衍生出来的新项目规划底线之间的关系处理来进一步诠释，在进行该项目的战略筹划中，因为之前了解知道这个企业的主体是作为比较早在餐饮渠道提供单一品项服务的，而且属于不是餐饮正常经营中必须的品项服务供应商，除了派驻人员进驻餐饮后厨，协助消费者特定的需求服务外;产品的品项也比较单一，这样比较便于供应链的采购管理，让商品容易标准化。因此在设计新项目的时候，笔者秉承新项目的推进不能让主体经营出现过多的，如前文所说的过多不利主体和衍生项目的增项，比如在项目的商品和服务结构设置上，尽量是在原来主体的商品上做严选提升，保留原主体70%以上的商品，换成一种新的售卖呈现方式;增加其他类型的小众供应链商品，补充作为新项目的商品结构;在模式设置上，充分考虑原主体在餐饮提供商品服务上存在着延后、滞后的现金流账期缺陷，把新项目定位为新增现金流，增进商品流通的加盟连锁招商及供货模式;增大原主体在商品口味的优势，充分提高调动原主体人员在商品制作的强项、由于原主体商品制作人手充沛，假设后续连锁开店完全不用担心会受到人员补充不足等不给主体经营带来很多负担的新衍生项目。
由于很好的理清了衍生项目和主体项目之间的关系，新项目在发展中，既快速实现了以上现金流、商品供应链不过多扩张，人员好调配等优势，在项目的开展上得到了迅猛的发展，短短时间就在当地形成了一个加盟和咨询的热潮(应该在4个月时间完成含加盟供货客户30-40多家)，同时把原主体原来没有机会接触到的线上外卖渠道也打通了。
而这样的模式跨界项目思路，如果保持当初对项目的发展初心，用负责任的心态去推进，相信是完全可以成为和主体充分融合配合，或者相辅相成的共进项目，但是如果是一个不从项目发展为出发点的，或者比较喜欢面子工程的，也或者是担心自己权威不牢固的企业主要负责人来看，(以上的出发点为笔者个人分析认为应该都属于狭隘的个人私利观和个人英雄主义观)完全不顾项目的发展规划，只是关注流行跟风的模式，只是关注是否自己长脸等，从这个出发点，那就没有办法冷静的思考再次更新的新项目是否适宜自己主体的基因，水土是否兼容。因此经过了2015、2016，特别到了2017年原来设定好的模式，瞬间扭腰改变，和之前的运作思想完全改变，跨界猛得很，模式变成很流行的众筹股东了，开展项目的人员建设战线拉得很长了，人员储备势必跟不上，从基础简单的果汁制作吧台人员一直扩张到必须有专业大厨、有后厨团队、有新鲜食材备料(甚至涉及到又要冷链的跨区域新鲜食材)、有前端服务、有营销拉动服务等完全不同的另一个体系建设，产品开发、供应链更超出原主体的可控范围，从果汁几十个品项延伸到含餐的几百个品项，更不用说网络粉丝聚焦的营销人员建设那更是需要一定时间的建设，等等这些每一项需要精耕建设的体系都是一个个庞大的体系，可想而知项目的实际运作没有预期的完美。
除非你有雄厚的资本和运作的需求，否则跨界也要做自己可控可顺利延伸的项目。
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