现在，各种办医形式如雨后春笋般的出现，完全打破了公立医疗机构一统天下的局面。
不难预见的是：今后由医生主导创办的医疗机构、医疗机构、日间手术中心等医疗机构将快速涌现，并将在医疗市场拥有非常重要的地位。
但我预测，其中的90%以上不会成功?
为什么?
虽说技术能力拔尖，但市场认知、商业模式、专业策划和品牌营销能力十分薄弱。医生办医的悲哀就是专业优势成为不了市场胜势。事实上，尽管医生专业背景和技术品质足够闪耀，由于没有赋予创业过程优秀策划基因，没有围绕商业内容和模式设计给认知有效赋能，就会纷纷从市场传送带上跌落下来……
不懂市场和商业模式，这是医生创业普遍的毛病。
许多医生创业，尽管技术高超，但并不了解中国的国情和市场。他们往往过高的估计了自己的影响力。事实上，在中国，医生的品牌主要还是依附于医院的。
医生办医的客源从哪来?
医生办医客源的第一个增量，来自公立医院转移出来的客源。
医生办医客源的第二个增量，来自于医疗服务可及性提升后，更好、更快、解决居民的常见病需求。医生办医的市场增量的第三个来源，是针对中高端人群的个性化医疗服务。
有不少医生办医，运营以后花费了大量人力、物力、财力却没有找到自身的商业模式，说明格局和思路上尚有不足部分。
怎么办?医生办医要想活得好，首先必须活法好!
在现阶段消费升级驱使下，长期以来形成的消费模式将得到纠正，良好的消费体验成为商业模式构建的核心要素，消费定制化的趋势日益明显。有不少医疗机构，运营以后花费了大量人力、物力、财力却没有找到自身的商业模式，说明格局和思路上尚有不足部分。
什么是商业模式?
哈佛商学院教授克莱顿?克里斯滕森认为，商业模式就是创造和传递客户价值以及公司价值的系统。它包括四个环节：
第一、你能给客户带来什么价值?
第二、给客户带来价值之后你怎么赚钱?
第三、你有什么资源和能力实现前两点?
第四、你如何实现前两点?
由此，医疗机构商业模式是一个整体、系统的概念，是医疗机构把资金流、服务流、信息流高度整合，形成一个完整高效的具有独特核心竞争力的运营系统，通过最优实现形式满足客户需求、实现客户价值化，同时使系统达到持续赢利目标的整体解决方案。一般来说，商业模式具有9大模块：1、核心资源(我是谁，拥有啥);2、关键业务(要做啥);3、客户群体(我能帮助谁);4、价值服务(我怎样帮助他人);5、渠道通路(怎样宣传自己);6、客户关系(怎样和对方打交道);7、重要合作(谁可以帮我);8、收入来源(我能得到啥);9、成本结构(我要付出啥)。
当今，在互联网、大数据等已经成为社会通用基础设施的背景下，医疗机构需要用互联网思维对市场、患者、技术、医疗机构价值链乃至整个商业生态进行重新审视，因为中国的许多医疗机构尚未具有真正意义上的核心竞争力，主要体现在5个方面：1、核心价值观能力;2、营销变革力;3、战略洞察力;4、计划控制力;5、组织适应力。
由此，更多的医疗机构开始从战略层面尤其是品牌塑造上进行统筹规划提升竞争力，而一改以往注重内功忽略营销的做法。
什么是医疗机构的竞争力?其实质上就是指医疗机构配置和使用各种要素的能力，优于竞争对手且不易被模仿的，能够不断提高顾客价值并能使科室获得可持续发展的竞争力。
众所周知，医疗机构的品牌和形象体现在技术、质量、服务等各个方面，是医疗机构综合素质的体现。
当前，一些医生办医，由于其特定的专业性、技术性，绝大多数的员工潜意识中缺乏整体的市场营销理念和应对竞争的思想准备，在心态上往往较为机械被动，缺乏品牌塑造和商业意识，主动性和进取心缺乏，就整个市场体系来看，医疗机构的经营推广，作为特定的组织形式，如何让患者的需求得到充分的满足，如何使服务理念进一步细分，并最终提供出有别于对手的差异化定位和个性化诉求等等，应作为战略明确后战术上完善的有机合成。
为此，医疗机构要积极应对时代的变化，要有崭新的格局和思路，盘活资源，在改良、改革、改善上多下功夫，强化自身的系统自我造血机制，因为一套完整的医疗机构经营模式体系应该包括形象定位、业务系统、资源整合能力、新盈利模式、自由现金流结构和医疗机构价值观六个方面。
随着国家医疗体系的改革，将引发新一轮医疗投资热。一些医疗机构注重信任和理解在双方沟通中的情感效应，以及人文关怀所体现的多元价值文化，无不表露这样一种信息，面对市场经济，只有在变革中求活，在竞争中突破才能真正拥有一方天地。
目前，医疗机构如何准确定位，塑造品牌，提升形象，已成为战略层面上如何结合医疗机构实际，整合优势资源，根据市场客观发展规律所必须考虑的问题。
医疗机构战略就是解决“为什么”，需要格局;医疗机构战术就是解决“如何”，需要布局，把战略规划视做医疗机构的灵魂似乎不为过。做为医生办医，一定要打造创新升级版，提升市场敏感度，制定与医疗机构相辅相成的战略规划，以期在市场竞争中得到永续长远的发展。如果一个医疗机构，连自身的灵魂都没有，又何谈吸引患者的目光呢?
没有优秀的医疗机构，只有时代的医疗机构。
面对新形势和复杂的局面，医生办医的管理者必须保持冷静和清醒的头脑，以积极主动的姿态迎接挑战，寻找机遇。要在思想观念、工作思路、经营管理上有所创新，找准医疗机构的定位，制定发展计划，以医疗市场服务为导向，创造新的优势，逐步增加医疗机构的竞争实力。现实中，医疗机构要想在新时期的医疗市场竞争中取胜，就不能再像以前那样抱着政府这棵大树“衣来伸手，饭来张口”，而是必须以服务求效益，自觉接受市场竞争的磨练，同时找准自己的差异化位置和亮点，走品牌可持续发展道路。这就要求医疗机构必须像企业经营一样，时刻准备着接受来自竞争对手的挑战，在竞争中谋生存、求发展，树立品牌服务意识，提高服务水平。
今天的医疗机构管理者，一定是赢在学习，胜在改变。
医疗机构必须从现在起，在深化市场化取向方面应该做出变革，这主要表现在两个方面：一是外部市场化，激活客户，以客户为中心经营医疗机构，为客户创造最好的价值，特别是解决客户的“痛点”;二是内部市场化，激活员工，以员工为主体经营医疗机构，建立小团队的经营机制，以最小的经营单元直接面向市场。通过深化市场化改革提高医疗机构创造用户价值的能力，提高员工自主创造价值的能力。
在速度制胜的时代，医疗机构必须快速将产品和服务投向市场，通过客户的广泛参与和反馈，不断修改完善产品和服务，实现产品的快速迭代，进而日臻完美。
著名品牌营销专家于斐老师认为，必须做好品牌营销对于组织目标的长远价值，找准定位、提供消费者洞察并占领心智，建立体验效果的量化标准，在倡导人文气息和人文精神的同时寻求特色发展。因此，医疗机构需要把客户当人看，学会搞3P关系(Personalized Professional Public Relations，个性化、专业化及公共性，简称3P关系)，塑造不一样的人格、不一样的生活方式，通过故事去勾引，通过内容去放电，始终如一坚持个性化服务核心价值主张。
同时，就医疗机构而言，必须构建生态圈价值链，而且越快越好。
然而对于大多数医疗机构而言，当你不具备构建生态的条件时，那就要思考怎样充分利用现有的平台。聚集优势资源，瞄准特定核心人群，充分发掘用户的痛点，塑造产品的价值个性，不断的提升客户的专业认知，让每个客户都成为朋友和亲人，创建客户深度交互的场景。从经营产品到经营客户，从经营客户到经营社群，以此为据点迅速打造一个品牌。当拥有品牌后，就具备横向纵向整合价值链，搭建平台的资本。
有不少医疗机构引进了产业资本，资本是疯狂的，但更多的时候资本是理性又审慎的。医生创业者若想顺利获得投资人的资金支持，有两样东西必不可少，一是商业战略，一是盈利模式。商业战略体现了创业者的格局与创业医疗机构的发展前景，盈利模式则决定了这家医疗机构能走多远。
互联网时代下的医疗机构商业模式，内容生产能力将成为医疗机构安身立命的根本，而建立以内容为核心的营销模式，将是医疗机构迈向成功的选择。因此，不仅要对消费者需求的了解，进行服务功能的设计，更重要的是商业模式的核心要有精神内涵，即营销要反映或迎合客户的生活观念、生活方式、价值观、艺术、美、善和爱等。
斯莱沃斯基于1998在《发现利润区》中提出：盈利模式主要关注客户选择、价值获取、战略控制和业务范围等四纬度等四个战略要素，这四个战略要素相互联系，共同支撑起一个医疗机构的盈利模式。
其中，价值获取决定了对客户的选择，业务范围又决定了价值获取，战略控制是如何把业务范围锁定在利润区内。总体来说，医疗机构的盈利水平首先与业务活动有关，其次才是与行业相关。因此，盈利模式既是一个战略管理问题，还是一种商业模式的一支。
值得一提的是，目前仍有创业者会将商业模式与战略混淆。
事实上，两者是有所区别的。战略首先是选行业，但商业模式不是选行业，同一个行业可以有很多很不一样的商业模式，同一个商业模式也可以用于不同的行业。商业模式创新的一个很重要的来源，正是把同一个模式用于不同的行业，。
比如，人们常说的B2B还是B2C，其实这只是战略的差异，不是商业模式的差异。如何区分商业模式与战略?还是要从交易结构来看它们的异同。
总体来说，战略强调的是围绕客户需要、与竞争对手的差异以及提升运营效率，而商业模式则通过交易结构来创造价值。
而盈利模式，则是串起商业模式和战略的重要一环。
盈利模式的六大
本作品由作者授权发布，未经允许不得转载！来源：品牌联盟网,作者：于斐
