团队管理第一阶段:握剑管理模式 | |
溯根求源 |
中央集权制、家长制 |
团队周期 |
成长培育期 |
团队角色 |
强势的领导、忠实的执行者 |
团队行为 |
制度化、标准化做业,以执行和服从为天职 |
组织类型 |
学习型组织 |
管理内容 |
“围绕到位”的执行展开 |
管理工具 |
SMART模型(目标管理) |
管理特点 |
事必亲躬,管得宽,抓得细 |
这是团队的初创期(变革期或重建期)的必经阶段,团队的管理者是以培育团队战斗力为目标,采取握剑行为,要事必亲躬,下属则是以“这样行吗”来请示,这是中国企业最典型的“家长制”管理模式。在这一阶段团队的管理者要做到“心中有剑,手中有剑,目中有剑”,事必亲躬,管得宽,抓得细。
“心中有剑”即团队的管理者要有明确的管理目标和实施细则,能够对团队成员进行较为有效的目标引导,能够对团队成员进行有效的培训,以“教练”的角色出现在团队。 “手中有剑”,对于团队而言没有“规矩”,则容易形成一盘散沙,无法形成团队做战的合力,团队管理者手中的“剑”指的是量化的、可操作的团管理制度和行为准则,制度化的管理模式和行为准则是确保团队成员在成长过程中少走弯路,快速成长的重要工具,使团队行为在成长期就趋于“理性”,从而有效规避团队的成长风险,降低团队的成长成本。 “目中有剑”指的是团队的监督机制,团队的执行力在某种程度上来说取决于团队管理者的督促力,尤其对处于成长过程中的团队,必要的监督机制是促使团队走向成熟的加速器,对团队成员的任务、职责做有效的督促,确保团队行为不偏离预设的“轨道”。 这一阶段管理者工作的重点是把任务细化成量化指标,以制度规范团队行为,最普遍采用是目标管理SMART模型: S—具体性(Specific)即团队的奋斗目标是清晰的、具体的,并且团队的各种任务是可以做阶段性描述的。 M—可衡量性(Measurable)即团队的目标可以分解成各种量化指标,可以量化成各种细节描述指导团队行为。 A—可实现性(Attainable)即团队的目标不是脱离团队现实的“远、大、空”的理想状态,是团队经过努力奋斗能够达到的一种状态和可能。 R—现实性(Realistic)即团队的目标是基于团队所处的内外客观环境而制定的,具有现实的指导作用,脱离现实环境制定的目标必然造成团队的“背心离德”。 T—限时性(Time bound)即世异时移,团队的目标是受时间限制的,企业展的每一个阶段都会赋予团队不同的任务,团队目标管理是有极其显著的阶段性。 总之,成长期的团队是一个富有潜力和朝气的学习型组织,采用“握剑管理模式”是为了让团队成员在严格的团队环境快速成长的同时确保团队阶段性目标的实现,这是在实践中打造卓越团队的必由之路。 挂剑二:有人分忧——“这样好吗?” 附:表二
团队管理第二阶段:挂剑管理模式 | |
溯根求源 |
钦差大臣、授权制 |
团队周期 |
成熟创新期 |
团队角色 |
创新者 |
团队行为 |
创新行为为主导 |
组织类型 |
创新型组织 |
管理内容 |
团队的KPI(关键业绩指标)的考核落实 |
管理工具 |
绩效管理 |
管理特点 |
权力下放,充分授权,追求效率和效益 |
是团队成熟创新期所采用的管理模式,经过团队第一阶段的砺炼后,团队成员能够按部就班,在这一阶段管理者的任务是权力下放,团队成员以“这样好吗”来寻求自主创新,为管理者分忧,突破团队的“惰性”,通过创新力提升团队的竞争力。在这一阶段团队的管理者要做到“心中有剑,目中有剑,手中无剑”,权力下放,抓重点,抓监督。
“心中有剑”即管理者对团队的各项工作有深刻和全面的了解,在此基础上形成一套能够激发团队成员采取积极行动、行之有效的绩效考核制度。 “目中有剑”即管理者在团队绩效考核制度的基础上,能够“公平、公正、合理”地对团队成员进行有效的监督考核,将传统的在“老板的监督下被动地做事”模式变成了在“绩效考核制度的自我督促下主动做事”模式。 “手中无剑”即管理者在对团队成员的能力素质和岗位胜任情况进行充分的评估后,进行充分的授权,授权是为了减少团队管理的幅度,提高团队的运作效率,同时也是为团队成员提供一个良好的职业和岗位煅炼的机会。 这一阶段管理者工作的重点是绩效考核和岗位胜任能力评估,把“合适的人,放在正确的岗位”,这一阶段普遍采用的是“一岗一表制”: 岗位说明书示例:
工作 内容 |
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考核 标准 |
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工作 关系 |
公司内 部关系 |
所受监督 |
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所施监督 |
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平行关系 |
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合作关系 |
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公司外部关系 |
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岗位要求 | |||||||||||
任职 资格 |
最低学 历要求 |
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