20世纪初，美国强生公司的一名员工埃尔-迪克森(Dickson)将粗硬纱和绷带粘合，发明了一种外科轻微创伤用快速止血产品。工厂主管凯农将它命名为Band-Aid(邦迪)。邦迪创可贴实际是由具有弹性的纺织物与橡皮膏胶粘剂组成的长条形胶布。
中国人在肢体受到轻微创伤时有一个习惯，就是喜欢拿嘴将伤口一吸或者干脆扯一根布条将伤口简单一包。强生从中嗅到商机。随即将自己员工发明的这个快速止血小产品----邦迪创可贴，投入中国市场，这个方便实用的小发明，生逢其时迎合了中国人的小伤口护理习惯，一举占据了中国小创伤护理市场的半壁江山，到2001年，“邦迪”累计销售量超过1000亿片。
实际上，邦迪来中国之前，中国的小创伤口护理市场一直由云南白药散剂占据，但这种惬意的好日子在遭遇强生后便一路急下。经过邦迪连续将近十年（1992-2001年）的精心布局，此时的云南白药散剂，一度在各大城市的药店中鲜见其踪影。
邦迪的成功意味着“小胶布”止血市场发展空间很大，这也是连续十年以来不断有新的创可贴产品纷至沓来的原因所在。
在传统观念里，创可贴始终被看作是一种同质化的消费品，是被认定为“不可能做出花样来”的商品。认知高度，决定竞争高度，在邦迪开创中国市场的10年时间里，中国绝大多数的创可贴品牌都努力在追逐模仿邦迪的产品形式，为了在邦迪做的市场大蛋糕上获得一点分食机会，价格战成为各品牌争夺市场的唯一选择。这样造成的事实是创可贴市场品牌芜杂，产品特点雷同而缺失个性，仅有的一点差异，无非是多了几个消费者根本记不住的生产企业而已。
低层次、无差异，缺乏个性的竞争后果是，众多的本土创可贴品牌非但不能快速成长，反而变为邦迪这个行业大佬阴影遮掩下的市场侏儒，勉强求生而无一能成长起来与邦迪分庭抗礼。正是在这种大的市场背景下，云南白药于2001年强行切入创可贴市场。
实际上，在以邦迪为主导的创可贴市场竞争中，邦迪和创可贴几乎成为一个捆绑，在消费者的心目中。大家看到创可贴就是邦迪，邦迪和创可贴紧密联系在一起。既然在这个行业里这么强的认知，在这样的形势下，显然，简单地模仿，云南白药创可贴并不能摆脱同类产品一样的失利命运。
既然人们都将邦迪和创口贴绑在一起，形成一个概念认知链，要想在同质化的背景下破局，云南白药创可贴就必须打破邦迪设定的产品概念认知链，避开邦迪原有的传统竞争优势元素，重新构建起新的竞争优势。
云南白药很快发现消费者认知领域中邦迪创可贴实际等于一条胶布，那好了，白药就可以在这个里面进行认知的拆解切割，进行概念再造。云南白药是有药的创可贴，这样就在整个行业里，在这个认知里切上一道，建立了一个新的认知规范。当这种认知范式建立之后，白药创可贴的产品定位马上就可以提出来。
邦迪创可贴的确有致命死穴，严格来说，它不是药，它仅仅是一块应急的小胶布。而白药是药，胶布和药界限清晰、泾渭分明，这恰恰为云南白药找抗衡邦迪的机会：为“胶布加点白药”，“从无药到有药”，将“含药”作为市场突破点，对产品进行差异化定位，白药创可贴与邦迪的核心差异马上建立了起来。这个历久弥新的钻石法则，为云南白药创可贴带来的是巨大的竞争优势：
第一优势：开辟新战线，迅速分割市场
白药创可贴以“含药”作为与邦迪相区别的产品差异点，这样使得白药创可贴在极短时间内就在消费者心目中获得一个据点，在毫无竞争优势的情况下，凭借“含药”概念迅速占据既能止血又能消炎、止痛这块凭空分割出来的战略之地。
