宁高宁离开中粮了!一个正常的央企领导人变换，却成了社会的热点并持续发酵，实属罕见。表象背后，真正值得关注的是宁高宁入主中粮集团11年，发起50余起并购，倾力打造的宁氏全产业链和全球化有哪些成败得失，能够给行业带来哪些借鉴和启示?后宁高宁时代的中粮，到底面临什么样最重要的挑战?
宁氏全产业链：羽翼未丰的翅膀
2009年宁高宁对外说：“如果一个房间很不错，但是里面的沙发、灯都非常乱，重新摆一下，可能就舒服得多。这就是中粮面对的问题，那么能不能把中粮现在的资产理得更加整齐?去年(2008年)底的一天下午，我正在家里，写了产业链3个字，一下就茅塞顿开了。”
从2009年9月开始，中粮集团全面启动了全产业链，宁高宁让中粮从以农产品和食品进出口贸易为主导业务的央企，开始向农产品领域的源头和终端两头进军，以实现整个粮油食品链条“从田间到餐桌”畅通无阻。
在宁高宁任职的11年里，中粮集团通过并购将集团业务领域飞速扩展，资产呈几何级倍增。宁高宁上任时中粮集团总资产仅为598亿元，2014年总资产达4582亿元，业务范围涵盖了粮油食品贸易、农产品加工、地产、酒店等多个领域，有336个分公司和机构覆盖140多个国家和地区，在中国拥有180多家工厂，2014年营收为1991亿元，在资产规模上已跻身全球行业内第三名。
宁高宁任期内的50余次并购，让中粮集团旗下增加了多个领域的上市平台，但是，这些上市公司的业绩并不令人满意。中粮集团旗下拥有蒙牛和中粮屯河等在内的8家上市公司，大部分亏损，多重收购后的中粮集团的负债率已经高达60%以上。
中粮玩转了资本，搞大了规模，却搞不定赢利，问题出在哪里?其实问题显而易见，宁氏全产业链问题与成效相伴相生，成效是资产规模大和产品品牌多，问题也是因大和多而来。规模大而不强，品牌多而不响!
在产业链前端，中粮的盘子足够大，但是没有形成“垄断”。
习近平主席曾经明确提出：“我们这么大的国内市场，要有打造我们自己的国际大粮商的信心。”
宁高宁也是这么想和这么做的。我们看到中粮布局的盘子已经足够大，但是从贸易起家的中粮在全产业链前端的扩张和整合中停留在表面的业务扩张上，聚焦和关联不够。在产业链前端的关键性要素上(单品规模、技术、资源、品种、价格)没有形成“垄断”，对外没有形成定价权话语权。一句话，中粮的全产业链还没有达到真正的产业一体化。
所谓的全产业链是将产业链分工打破，产业链上下游之间成为一家公司的内部交易，可以提高产业效率，增强企业抗风险能力等等。比如著名的ABCD四大粮商(即美国ADM、美国邦吉、美国嘉吉、法国路易达孚)，几乎囊括了从种子、种植、化肥、仓储、物流、加工等整个产业链的各个环节，大大加强了四大粮商对全球粮食产业的控制权。
中粮与之相比，差距依然明显。中国是世界上的粮食生产国和进口国，中粮集团控制着中国90%的粮食进出口业务，核心业务是代表中国在世界粮食市场行使话语权，进而掌握中国在粮食领域的控制权。但是中国不仅在粮食定价权上始终没有发言权，而且在四大粮商步步为营的紧逼下，中国粮食产业面临重重的围堵。核心业务尤其是对外没有核心竞争力，宁高宁和中粮均壮志未酬。
我曾在2010年《中国经营报》“中粮：产业链，大考验”(娄向鹏文)中提醒到：全产业链并非终极战略，因为什么全做，什么都做不好，中粮必须有重点地在产业链的咽喉处着力。
最终我们看到的宁氏中粮全产业链，业务板块多了，资产庞大了，却给集团带来了战略定位摇摆不定、板块争夺集团资源配置、各业务间逻辑不紧、协同不力，形不成有机整体和造成系统中核心竞争力矛盾。
有专家分析，全产业链风险集中于三个部分，一是资源分散导致竞争力下降。二是成本增加。三是专业性人才跟不上。中粮目前的现状大致如此。
在产业链后端，市场营销能力不足，品牌方法失当，没有市场主导力。
中粮虽在食品的十多个领域均有所涉猎，有数十个产品品牌，但是缺乏亮点，没有占据市场主导的强势品牌，品牌在市场上的竞争力不强。
中粮试图通过塑造“中粮集团”这个企业母品牌，依靠其名气有效辐射并带动产品品牌在全国各地的销售，整体推动产业链条。
也许中粮太过于自信和着急了，“中粮”品牌远远没有想象中影响力和带动力，像一个体大而身弱的老母鸡，下了许多蛋，可是孵不过来。
在多业务版块的企业中，理想的产品品牌与企业品牌的关系应该是这样的，先做产品品牌，让一个或者少数几个产品品牌首先在市场上做响，主导所在的品类，成为一个品类一个行业的代表品牌，然后再1拖1、1拖N地拖出集团母品牌和系列产品(品类)。
全球的食品企业——雀巢，以生产婴儿食品起家，以雀巢速溶咖啡闻名世界，打响母品牌“雀巢”。之后，以资本和品牌双轮驱动，扩展到饮品、奶制品、保健营养、烹饪食品、糖果、冰激凌、瓶装水等十多个领域，而且在每个领域基本上都处于领先地位。顶新集团也是一样，在大陆1992年开始推出康师傅方便面，获得极大成功，从1996年起扩大业务至糕饼及饮品，之后，德克士、味全、全家FamilyMart等业务陆续开花，同时顶新还涉及粮油、地产、社会公益等行业，都有不俗的表现。
到目前为止，中粮旗下的产品品牌还没有一个是行业第一品牌。产品品牌不够耀眼靓丽，怎么可能为母品牌增光添彩?公司母品牌不够强大光鲜，在公司进入新领域时怎么能够让消费者、经销商接纳和信任?
中粮的金帝巧克力已经沦为边缘品牌，长城葡萄酒落后张裕葡萄酒太多，福临门离金龙鱼越来越远，中粮悦活果汁系列也被边缘化，五谷道场在超市中踪影难觅，肉食品牌始终没有形成影响力，茶叶一直不温不火，并购过来的蒙牛背负不断的负面新闻负重前行。宁高宁看到了电商的新趋势，投重兵成立我买网，也成功引进生鲜电商领域的单笔投资。“我买网可以比中粮还大。”宁高宁说。可最终我买网难以匹敌1号店。这就是中粮旗下的终端品牌在市场中的现实表现和无奈状态!
借助国际视野和国际外脑，中粮有点想走宝洁的路线，即“宝洁”作为机构背书的多品牌战略。宝洁是全球品牌经理制度的先驱，做的非常成功。但宝洁的基因、体制和机制，以及其所处的国际国内背景、行业属性和历史，并非可以简单复制。中国有很多企业就是因为模仿宝洁模式给搞垮的。
全产业链应该是中粮腾飞的翅膀，但现在羽翼还远未丰满，更像是一个捆绑式的“国有航空母舰”，过度扩张产品线和延伸品牌，造成产品品牌在营销、渠道、物流、服务等方面处于劣势，大而无力，大而无利。
记得宁高宁一直非常推崇美国通用前CEO杰克·韦尔奇，还与他做过对话节目，当面探讨企业经营管理。可是他忽略了杰克·韦尔奇说过的最重要的话：“第一重要的是做第一!”韦尔奇认为，在这样一个发展迅速的时代，站在竞争前列的不是一只庞大的食草恐龙，而应该是一只强壮而有攻击力的狮子。他到任后的一年内，强力推行“数一数二”战略，采用整顿、出售、关闭方法，使GE退出盈利不佳和前景不好的行业以及与GE未来发展方向无法融合的行业，事业部由61个精简到了14个，管理层级由五个层次减少到三个层次，形成了公司 - 产业集团 -工厂三级管理体系。与GE比起来，中粮没有注意在扩张中将资源和精力聚焦优质和优势业务及品牌上，中粮做了许多相反的事。如果给宁高宁假以时日，他也许会做到位的，正如他在《如果》这首诗里所表达的那样，但是市场不相信梦想，只看他在现实中表现出来的部分。
这正是福来一直向企业家倡导的企业经营思想：老大战略!不仅仅是规模，更要在品牌、心智和价值上抢第一、当老大。
当然，受制于央企体制机制的制约，以及保障国人粮食安全的国家特殊使命，宁高宁和中粮都有难处，甚至是难言之隐。作为一个难得的有思想有魄力的海归企业家，宁高宁带领经营团队突破重重障碍，把中粮带入今天的格局、规模和地位，已实属不易，值得尊重和敬佩。我们要表达的不是批判和指责，而是在中国实现农业现代化、企业国际化、经营资本化和消费品牌化的大时代背景下，复盘中粮这个特殊的大样本，带给我们弥足珍贵的反思、经验和教训。
第三种道路：中粮式的战略困局与出路
尴尬的第三种道路
在2015年即将结束之时，中国农业迎来了一出重头戏——温氏股份登陆资本市场，出人意料的是，温氏股份刚一亮相，就扶摇成为深市市值的上市公司，市值超过2000亿元，竟然超越中粮8家上市公示市值之和，这可是一家传统的养殖型企业啊。
为什么?答案只
本作品由作者授权发布，未经允许不得转载！来源：品牌联盟网,作者：娄向鹏
