抱别人孩子养，加多宝有经验，也有教训。从猴年春节期间，加多宝算是真正开始养自家孩子了。
加多宝采取变位策略，主题广告由“过吉祥年”转向“招财进宝”。集团品牌管理部副总经理王月贵表示，加多宝希望通过“招财进宝嗨回家”春节公益活动的开展，将春节的“团圆”文化与品牌文化相融合，赋予金罐加多宝招财进宝的美好寓意，让消费者从过年回家团圆到聚餐送礼，全方位感受金罐加多宝带来的招财进宝文化内涵，打造招财进宝中国年。此外，作为春节团圆年货标配，金罐加多宝领衔的猴年春节营销战与以往不同。加多宝总算跳开定位“圣经”的束缚，静下心来思考中国文化和中国亿万消费者心智了。
以此为标志，加多宝进入战略营销阶段。
如果品牌诉求不是自己的，品牌做得再好也只是生产商
之前的日子，加多宝在战术上是成功的。借助王老吉卖到了200亿。
加多宝成于定位的文章汗牛充栋，我们不在狗尾续貂。
笔者要说的是，加多宝成在定位，被动在定位。被动在定位，在于抱着定位的教条不放。
按说，广药手里的王老吉不会如此快速成长。加多宝的一系列战略失误促进了广药王老吉的快速复位。广药用2年就做到加多宝10年才做到的100亿元规模，确实要感谢加多宝。
加多宝是一个玩消费者心智的高手，但不是从战略上玩心智的高手。2012年加多宝强制切换消费者心智的传播策略，炒热凉茶换标事件，对于广药来说，是可以偷笑的：这些宣称红罐凉茶改名的广告，无异于在提醒消费者：王老吉哪里去了?从广告的提示目的角度评估，加多宝2012年的广告费，有50%是在为王老吉重新进入市场造势，还有20%贡献给了其他的凉茶品牌，只有30%是花在自己的品牌建设上，还幸亏有“中国好声音”这个意外收获。以加多宝凉茶200亿元的规模，广告投放5%都是10亿元，足够制造全国性的传播当量。
心智接受的内容不是事实，而是心智已有的内容。玩心智就是利用几个词与消费者的心智对接。
市场不讲逻辑，讲认知。加多宝偏偏在失去王老吉商标使用权后，做了为王老吉品牌加分的工作。加多宝的逻辑是“过吉祥年”是他请广告公司设计出来的，并进行了知识产权保护。单单“过吉祥年”这一诉求让王老吉省了几亿的广告费。
笔者早就说过，“吉祥”是王老吉的品牌基因。不管谁说，最后的结果是消费者心智沉淀出来的都是王老吉的文化资产，也就是联想到王老吉品牌。
当初，笔者就劝王老吉的决策层，不怕加多宝千万遍地说“过吉祥年，喝加多宝”。广告费投得越多，越为王老吉品牌加分。
如果说在租用王老吉使用权期间，强调“过吉祥年”还有情可原，王老吉商标使用权失手后，加多宝团队在品牌诉求上突出“过吉祥年”就属于重大战略失误了。加多宝在品牌转换期，还有如此高的销量，完全是人海战术下的销售工作的成绩。
发掘自身品牌的优质基因，其实用 一位广告大师的话就是“发现与生俱来的戏剧性”。因为门户只见，把“发现与生俱来的戏剧性”这一营销基本功差点丢失了。
定位是战略性工作，“发现与生俱来的戏剧性”就不是战略性工作?
相反，王老吉的营销显得处变不惊。
如果品牌不是自己的，销售做得再好也只是经销商
如果说之前他的成功只能是销售的成功。加多宝的成功基因，是粤商与港商优秀基因的结合：务实、简单(一根筋)、(内部人)不折腾(不玩企业政治)。务实体现在渠道细分与终端的精细化运营，对销售人员的专业训练，对传播策略与技巧的重视，这是加多宝这家企业最重要的核心竞争力。简单体现在加多宝对红罐单一品种的坚持，而不是像很多饮料企业那样进行品种多样化，这种单品决胜的意志，没有一根筋的精神还真做不出。
其实广东市场的成功消费品，大多有这种特性，如怡宝、屈臣氏的水，百年糊涂、诸葛酿的白酒，以及坚持10多年的天地一号等。不折腾、不玩企业政治，尤其是老板与职业经理人团队之间不搞山头，是大部分粤商(特别是广州、东莞为代表的粤商)的管理风格。
加多宝经过早年做茶饮料的失败，从地方特产凉茶找到了突破饮料市场的缺口，实际上是无奈的选择：2002年借电影《绿茶》在珠三角的大规模市场推广，依然无法战胜娃康统等饮料巨头，当时王老吉凉茶还处于尴尬的硬推销阶段(资料显示2002年销量为1.8亿元)。加多宝做凉茶的初衷，是真实感受到做大众化饮料产品，无法与娃康统等大批实力雄厚企业正面交锋，凉茶这个不起眼的品种确实起到“行千里而不劳，行于无人之地”的蓝海战略效果。
早在2006年，王老吉在江西市区的主要街道的小卖部里的堆箱数量超过了所有饮料。宾馆、餐饮店、小卖部甚至洗脚房都是王老吉，王老吉已经成为饮料里渗透渠道最多、终端能见度，终端展示效果最显眼的品牌——这意味着加多宝已经完成对各条渠道的标准操作动作(SOP)，即我们所说的动销模式已经成型。
能够将市场做到这种地步的产品，剩下的就是借助广告拉动进行市场复制(2006年王老吉销量40亿元)。
加多宝运作王老吉成功的道路上，一直没有正面抗衡的对手。
加多宝的营销，实际上从来没有考虑、更没有机会呈现竞争策略校准的后果这个问题。加多宝时代的王老吉，近乎是一场自我绽放的烟花秀，因为没有竞品干扰，每一种营销举措都无所谓对错。因为没有竞争者，加多宝时代的王老吉只需埋头实干就能高歌猛进。
加多宝可以说自己的营销是一种差异化的、关注消费者、渠道价值链等，一个没有强大对手阻击的增长。
简述王老吉崛起过程的市场呈现，可以看到王老吉的成功基因里，企业管理的内因，产品与渠道、消费者的接口，都是在不断的动销实践里累积形成的，没有这个在各条渠道里的动销推动的产品循环(重复购买)模式，广告口号、传播势能不可能发挥效力。
加多宝运作王老吉凉茶的成功路径说明：产品(或品牌)定位不是产品必须的出生证，找到产品与渠道、消费者的互动机制，才是成功的关键。
在产品落地之后，所谓定位无非是给产品(或品牌)创意一个消费者认为靠谱并可以接受的Slogan(广告口号，即一个关键词或一句话)。这个Slogan可以是USP(独特卖点，如怕上火、精神一上午)，也可以是一个生活风格、精神层面的宣言(如Just do it，男人的情怀)。基于对加多宝成功因素的上述认识，将定位、品类、心智等当做王老吉成功关键因素的观点，是非常离奇的。加多宝自己也附和这种观点，如果不是出于情面与广告的目的，就是对自身关键成功因素的错误总结。
加多宝碰到的难题在世界营销史上都前所未有，母子分离变成兄弟相争，使加多宝昔日的成功经验为加多宝造成了两大战略盲区。
品牌战略，就是再难也要养自己的孩子
加多宝认为自己的成功是差异化产品、品牌定位、有效的传播等，占领了消费者的心智，自然会认为可以用同样的手法，再造一个新品类、新产品，做出第二个凉茶规模的新品牌。凭着自己的市场操作惯性，推出昆仑山矿泉水。
中国高端饮用水的现实，让昆仑山成为一个鸡肋。其的市场表现彻底显现了拘泥于“定位”理论的软肋。
昆仑山矿泉水这种定位的产品，根本无法有效利用加多宝的渠道能力，也就是说，昆仑山想成为中国的依云，这个愿景可以理解，但昆仑山可以经得起依云品牌形成的百年历程吗?就算昆仑山可以做一百年，但现实的中国饮料市场消费升级形成的新品类机会却白白流失，这是一个有战略公司的表现吗?
如果加多宝在决策推昆仑山时，用娃哈哈的头脑即以渠道能力设计新品的模式，进入植物蛋白、功能饮料、酸乳饮料市场，如六个核桃、冰糖雪梨等品类机会，将为加多宝带来什么?是从200亿快速冲击到500亿规模，成为中国饮料的真正巨头。 或许，昆仑山想追求贵族的品味，加多宝并不想追求规模，但是加多宝凉茶看起来也算不了有多贵的品味，如果和其正、广药的规模追平加多宝，那时再想战略就亡羊补牢了。
加多宝与广药的品牌合作风险，是从他们合作之初即明摆着存在，但加多宝一再贻误处理该风险的时机，直到最后一拍两散、仓促应战、而且跟老品牌搞得很对立——这是好的品牌战略与营销吗?
毕竟，王老吉作为凉茶的始祖品牌已经刻进了很多人的脑海。加多宝的大量广告、推广投入是没法完全消灭王老吉的，王老吉这三个字在大量消费者心目中还有着很牢固的地位。渠道之争，只是冷兵器时代的市场营销，在今天这个世界，市场营销的竞争诉求已经不是对手企业，而是消费者。合作初期没有考虑未来。
和中国式所有蹩脚的合作一样，加多宝和广药的合作也是江湖式进入，法律式退出。事实上，合作初期加多宝就应该明确合作思路，在合同中完善对王老吉商标的控制权。从后来两家的口水仗中我们可以发现，商标控制权只有年限没有保护，从这一点上来看，加多宝从开始合作就注定了给广药做嫁衣。
1997年2月13日，广州羊城药业股份有限公司王老吉食品饮料分公司与香港鸿道集团有限公司签订了商标许可使用合同，合同规定鸿道集团有限公司自1997年取得了独家使用“王老吉”商标生产销售红色纸包装及红色铁罐装凉茶饮料的使用权，合同有效期至2011年12月31日止，有效期为15年。
如果可以假设，这个合作其实不难形成多赢的局面：第一，可以执行时间阶梯品牌租赁条约，以10年为界限。每5年或10年增加一次租赁费用;第二，可以让广药直接参与王老吉的股份;第三，可以做对赌。如果10年销售额做到50亿、或者更多，则在品牌租赁权上，加多宝公司是唯一选择。可惜的是，在这个合作中，大家一开始就觉得15年挺长的，没有向更远的未来思考，以至于今天在法律上对簿公堂和在市场上大打出手成了必然。合作中期错过了修正合作内容机会。
直到2002年，王老吉的销量才1.8亿元左右，还没有爆发式增长。同
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