一个企业营销方面的竞争优势，主要来自于产品力、品牌力和销售力的三力组合。
产品力，是指产品符合消费者需求的强烈程度。创造产品力，是所有营销的根本。产品，是营销的起点，也是营销的终点。任何营销创新的终极目的都是提升产品力，没有产品力，品牌建设就有如水中捞月、竹篮打水、镜花水月，都是一场空。
为品牌找到市场机会的这个原子核，再利用战略单品创新对产品进行革命性改造，产品力就奠定了50%的基石。
下一步，就是要对品牌力进行未雨绸缪的规划。品牌力，是指消费者对某个品牌形成的概念对其购买决策的影响程度。
一个新企业从创立企业伊始，一个中小型企业从战略单品创新开始，一个中大型企业从利用战略单品转型升级开始，就应该有品牌规划。品牌规划，应该是长期的、战略的系统性规划，所有的品牌建设工作，都应该有助于产品力和品牌力的积累。
而在品类创新之初，在战略单品创立阶段，品牌力，更多地与产品力相等。所以，这个阶段，我们对品牌的整体规划，更多地是为了打造战略单品的产品力。
在战略单品创立阶段，品牌的规划，主要是规划两个系统：
一个品牌价值系统——战略单品创新与品牌核心价值;
一个品牌要素系统——战略单品的表达、识别与传播。
品牌价值系统规划
1、为战略单品的创新构建一套商业模式
品牌规划，更多地属于营销范畴，怎么会和商业模式扯上关系呢?
首先，一个品类的原创者，并不意味着它就是将来品类的受益者。因为，中国企业的模仿能力太强，中国市场对于品类的原创，又缺乏最基本的保护机制。你今天创造一个新产品出来，明天市场上与你模样相同的竞品就会陈列在货架上。
中国的众多先行行业，往往都是从起步的供不应求，发展到竞争对手蜂拥而入，市场陷入严重同质化，最后就是众多企业变得举步维艰，新品类蛋糕变成鸡肋而结束。
发现一个市场机会，不易;创造一个战略单品，更不易。因此，我们有必要在新品类诞生之初，为品牌规划一套商业模式，让战略单品拥有一套不可复制的价值网。
其次，战略单品创新是源于市场机会的空白，是源于消费需求结构的发现;商业模式的创新，也是源于消费需求结构的改变。它们在起点上，是一样的，都是因为消费需求结构的改变而诞生。所以，将战略单品创新与商业模式结合起来，为战略单品构建一套商业模式，为一个新的消费需求结构构建一套价值保护网，是完全有必要的。
商业模式是发现新的需求结构、为之创造价值以满足需求，并为之配置企业的资源和商业要素的商业架构与运作系统。
一个商业模式最核心的商业要素配置，主要包含：关键业务、战略控制手段和合作伙伴网络三个部分。关键业务创造出战略控制手段，关键业务架构出合作伙伴网络。
将品牌规划出一套商业模式，就是以创新的战略单品为关键业务，从关键业务的需要出发，构建起合作伙伴网络，并在关键业务的持续运作过程中，创造出品牌的战略控制手段。有了战略控制手段的品牌，就有了难以模仿的保护网，有了抵御竞争的防火墙。
这种战略控制手段，或者是领袖地位，或者是核心技术，或者是控制稀缺资源，或者是差异化控制手段，或者是总成本领先，或者是市场份额绝对领先……
比如微软的技术开发优势、高通的核心技术优势、可口可乐的配方和价值链控制优势、国美的渠道规模优势、耐克的品牌资源和设计优势、伊利/茅台酒的稀缺资源优势……都是企业建立的战略控制手段。
因此，一个品牌，一个战略单品，从它诞生的第一天起，就应该为它制定一个最终目标，这个目标就是建立起企业自己拥有的战略控制手段。如何才能建立起这个战略控制手段呢?就要为战略单品构建一套商业模式。
一般来讲，一个战略单品或者一个新品牌，它可以从三个方面去制定其最终的目标，或者说去建立品牌的战略控制手段。
对于大规模的品类市场，专注为王。企业宜采用市场运作优先于品牌塑造的思路，利用“产品创新、渠道拦截、终端垄断”的综合性手段，集中力量于专注、持续地提升战略单品与渠道，做到市场份额的绝对第一。战略单品市场份额的绝对第一，就是品牌的战略控制手段。
比如：雪花啤酒、联想电脑、王老吉凉茶、六个核桃、可口可乐、格兰仕等，都是专注在大品类市场，以战略单品市场份额为核心目标，最后成就第一品牌的地位的。
对于中等规模品类市场，价值为王。利用价值化的定位，采取品牌塑造优于市场渠道的运作思路，利用高价值战略单品将品类里价值的消费者、价值的渠道或市场份额占领，而不宜采用象大品类市场追求整体份额第一的策略那样去追求低价值市场的份额。
比如：中高端白酒、葡萄酒、包装茶叶、烟草等产品，其本身具备一定稀缺性，所以，企业营销的核心，是品牌和产品，是高质高价，而不仅仅是渠道和市场覆盖。
对于小规模、时潮性品类市场，快进快出。对于那种昙花一现的品类创新市场，那种消费泡沫式的品类创新市场，企业的策略是利用价格战、促销战快速收割。
比如：保健品，就是时潮性品类，所以，很多保健品都是赚快钱，不培养长线品牌。
总之，企业创造战略单品之后，企业的企图心和战略目标，需要与品类规模的大小和稳定性相结合来制定。大规模品类市场，宜采取大品种、市场份额第一的战略;中等规模品类市场，宜采取优质化、高价值战略单品战略;小规模时潮性品牌市场，宜采取竞争性销售战略即可。
2、为战略单品创造一个品类概念
市场机会，衍生出战略单品创新;战略单品创新，需要一个品类概念来指代。
在实际的品牌运作过程中，品类概念具有巨大的威力。因为新品类代表着一种新生事物的诞生，代表着社会关注的一个热点，代表着可以成为别人的一个口头话题，所以，新品类概念可以快速吸引消费者的眼球，快速进入消费者心智。
有了品类创新，为新品类创造一个恰当的品类概念，或者说是让品类概念化，将是品牌价值系统规划中的重要一步。
消费者心智中有两种格子，一种格子是放产品品类，一种格子放品牌名，消费者在购买的时候，先考虑品类，后考虑品牌。当品类名和品牌名锁定在一起时，奔驰和称为“豪华轿车”的品类锁定在一起;沃尔沃和称为“安全轿车”的品类锁定在一起;脉动和称为“运动饮料”的品类锁定在一起……品牌就具备了强大的竞争能力。
因此，每个代表新品类的新产品需要两个名字，一个是品类名，另一个是品牌名。先有品类名，后有品牌名。而且，品类名比品牌名更重要。
如果你无法用简洁易懂的语言定义这个新品类，这个新品类就不可能获得成功。
在为新品类取名时，首先，要记住品类是通用名，它代表一个行业或产品类别;其次，品类名要体现一个概念或行业;在取名过程中，最重要的不是准确描述新品类的好处，而是尽可能用简单的方式表达出新品类所代表的行业。
来看看红牛。该产品是含有微量二氧化碳和高浓度咖啡因的混合物，给它取的品类名叫“能量饮料”，它不仅简洁，而且这个名字能让人马上想到一种与其他饮料的不同的新饮料类别。
泰昌做的是洗脚盆，我们给它创造的类别名就是“养生足浴盆”;
渔禾岛做的不是煲汤的紫菜，我们给它创造的类别名就是“即食紫菜”;
和谐本草做的是具有润肠通便功能的方便面，我们给它创造的类别名就是“体通面”;
牧高笛开创出“专业户外+休闲服”的服装新品类，我们给它创造的类别名就是“户外休闲服”;
361度做的是时尚类运动鞋服，我们给它创造的类别名就是“运动武装”;
蒙牛在牛奶里加入一些菌类，从纯牛奶变成酸牛奶，类别名叫“酸酸乳”;
LG另辟蹊径推出“竹盐牙膏”;
诺诗兰创造出一种贴身的可以折叠成很小体积的户外风衣，就把它取名为“胶囊蝉翼皮肤风衣”;
莱茵阳光做地板时，也采用了品类概念化的方法。市场上有运动型饮料，比如红牛;有运动型服装，比如李宁;如果延续这个思路，那为什么
可以有一款运动型地板呢?或者说，运动时代怎么可以没有运动型地板呢?于是，莱茵阳光提出了一个品类概念——“运动型地板”。
中国人做事讲究“精、气、神”，其中“神”为最关键之处。为什么画龙要点睛，因为“睛”就是“神”。
做品类同样如此，品类概念就是品类的“神”。原料、工艺、外型、口味、质量……，弄了一大堆，去给消费者讲，我这个产品是用最好的进口的糖水做的，采用德国工艺，口味清香带点甜，能补充人体18种营养物质，质量堪称一流……，如此这般，这般如此，你说消费者能有那么多时间听你讲吗?他能记得住那么多吗?不能。
你还不如直接一点，5秒钟解决问题，告诉他我这是“运动饮料”，“能补充你运动后流失的18种营养素”，这就是品类概念，不能在5秒钟解决问题，不能用三五个字表达清楚，就表明你没有提炼出好的品类概念，就表明你的品类缺“神”。
无神就会走神，走神就会全盘皆输。
3、一实一虚的品牌价值主张
市场竞争分为两个层次，其中之一是产品的竞争，包括产品的性能、包装、价格等，它是产品物质及技术层面的竞争;第二个层次，是品牌的竞争，包括消费者的心理感受、明确的附加值等，它是品牌精神及心理层面的竞争。
产品，提供给消费者功能上的有用性，它满足消费者对于功能上的需求。
品牌，代表了一种价值和感受，它传递一种属于本品牌特有的情绪和感觉，产生这种价值和感受的元素是使用经验、价格、外观、感官的享受、直觉联想，以及广告的说服艺术等。
品牌的灵魂是品牌的核心
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