“品类延伸做大战略”，中国企业超越国际大牌之道
与国际大牌相比，中国企业不论在规模上、品牌实力上和市场运作能力上，都只是一个跟随者，而不是领导者。那么，要实现与跨国企业的竞争，中国企业应该怎么办，才有可能取得强势地位?
由于国际领先者在市场中占有优势地位，因此很难与它在整体市场上展开全面的竞争。有效的措施是，主动进行品类延伸，选择国际品牌不具备优势的有利细分品类进入，并集中人力物力财力等营销资源投入该细分品类，变整体劣势为局部优势，将该细分品类建设成为己方强势市场，使自己成为该细分品类的第一，并通过多个品类第一的积累，最终形成能与跨国企业竞争的规模优势和品牌群优势。
笔者把这种战略，称之为“品类延伸做大战略”。
上海超限战咨询沈志勇认为: “品类延伸做大战略”，不但能帮助企业寻找到新的利润源泉，同时，还能迅速切开市场，做大规模。
我们利用“品类延伸做大战略”开辟出新细分市场，开辟出来后，并不只是在新细分市场做到第一，我们就完成了历史使命，更关键的是，要利用局部的第一，去争取整体的第一。
即新品类细分的终极目标，并不是只做新品类第一，而只是希望通过首先切割“新细分品类”这个分众市场，撕开市场缺口，去创建一个新品类品牌，形成一个分众产业，然后以这个分众产业为基础，向大众市场扩张，最终扩展成一个大众市场。
如此，企业就可根据这一策略，隔几年延伸出一个新品类，隔几年打造出一个局部第一，化整为零，积小胜为大胜，积少成多。终有一天，化零为整，企业整体的规模优势就这样被锻造出来。
雅客集团就是采用这种方法，第一年以雅客V9为打头兵，开辟出“维生素糖果”这个新品类，使雅客集团在这个领域保持了91.02%的绝对第一市场份额，依靠这个产品，打出了企业的知名度，建立起了企业的渠道;在此基础上，雅客集团第二年又推出了雅客DIDADI奶糖;第三年又推出了雅客益牙木糖醇，都取得了辉煌的战绩;之后又推出雅客VQ软糖等糖果产品。到了2006年之后，雅客集团已经积多次小胜成大胜，在中国糖果行业成为了少数几个敢跟跨国糖果企业叫板的国内企业之一。
因此，“品类延伸做大战略”，要分三步走。第一步，推出一个创新性细分品类，打开一个新细分市场，利用大单品培育模式，培育该品类，最终形成一个分众产业，建立局部优势。
正如娃哈哈利用儿童营养液和果奶这个新品类，奠定在一个分众产业的局部优势。“甜甜的、酸酸的”、“妈妈我要……”等广告语脍炙人口、家喻户晓，娃哈哈几乎成为果奶与儿童食品饮料品类的代名词。
第二步，在第一个分众品类创造的品牌基础和渠道基础上，隔几年再推出一个新的分众品类，多年之后，积少成多，积小胜为大胜，建立多个局部优势。
在品类开发和延伸方面，不断地出招，让对手始终感到竞争的压力而疲于应对。在拳台上，一个人不断出招，对招、错招，有用的招、没用的招，未必招招都杀人，但这一过程已构成了一股进攻的力量。
连续的出招，就是在连续的变化当中，不断地进攻对手，同时也不断地寻找对手的弱点，找到可以一招致敌的机会。同时也让对手找不到你的主攻方向，避免与对手在一个静止的状态下做非输即赢的决斗。
连续出招最好的方式就是：品类的不断创新。每一次新产品的革命，都会带来新的机会，造就品牌新的优势。
娃哈哈继果奶这个新品类培育成功之后，陆续推出红豆沙、绿豆沙、八宝粥、纯净水、茶饮料、碳酸饮料、牛奶果汁饮料、童装、奶粉等新分众品类，积少成多，建立起多个局部优势。
娃哈哈在中国饮料大战中，也是不断地出招。实现了从儿童营养液到果奶、水、碳酸饮料、茶饮料和果汁，包括功能饮料的全面产品创新策略。它不断在饮料品类上迭出新品，不断向对手展开攻势。它不但在两乐的夹缝中推出非常可乐，而且在乳酸菌饮料和瓶装水市场占据了老大的位置，而且插足茶饮料、果汁饮料、功能饮料都有所斩获，为其在饮料决战中奠定了坚实的基础，也不断蚕食着对手的市场份额，削弱着对手的实力。
第三步，企业经过很多年的积累，积少成多，积多个局部优势为整体优势，化零为整，企业最终在多个市场成为领先品牌。最终，中国企业就能够实现对国际品牌的超越。
到现在，娃哈哈已经发展成为年销售额超过500亿元的企业集团，在多个品类成为领先品牌，成为能够与可口可乐、百事可乐等国际巨头抗衡的中国企业。
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