相对于宝洁、联合利华，欧莱雅的中国之旅来得有点晚。直至1996年底，欧莱雅在中国的所有“家底”仅是北京的一个兰蔻柜台。就连“欧莱雅”这个中文名字，也是该年度被派到中国市场来的总裁盖保罗、时任欧莱雅全球总裁欧文中连同中国团队成员，在广州的白天鹅饭店里一块儿想出来的。
然而，所谓厚积薄发，欧莱雅的中国市场表现正如其名字内涵——“来自法国的优雅”一样，无论遇到什么样的波折与起伏，自始至终都保持着一种法国贵族般的优雅与从容：不仅连续十三年来都保持两位数以上的年均增长率，而且从来没有让与其品牌策略相近的联合利华、汉高、花王们占过上风。
即使在日化老大宝洁面前，也当仁不让。目前欧莱雅已成为中国市场上第一大护肤品集团、第一大彩妆集团、第一大高档化妆品集团、第一大皮肤医学化妆品集团和第一大专业美发品集团。而此前，这些桂冠有的属于宝洁。
天罗地网 次第推进
众所周知，欧莱雅以上成绩的取得，首先来自于自身金字塔式的品牌群结构，以及完整而全面的渠道体系。自1996年进入中国市场以来，欧莱雅在中国已经拥有赫莲娜、兰蔻、科颜氏、羽西、巴黎欧莱雅、美宝莲、卡尼尔、薇姿、理肤泉、卡诗和美奇丝等近20个高中低档化妆品品牌，并构建了百货商店、大卖场、超市、化妆品专卖店、免税商店、发廊、药房、邮购以及网络等全方位的销售渠道。
欧莱雅高端第一品牌是赫莲娜，无论从产品品质和价位都是品牌中的，面对的消费群体的年龄也相应偏高，并具有很强的消费能力;第二品牌是兰蔻，它是全球最著名的高端化妆品牌之一，消费者年龄比赫莲娜年轻一些，也具有相当的消费能力;第三品牌是碧欧泉，它面对的是具有一定消费能力的年轻时尚消费者，是大众消费者进入高端化妆品的入门券，价格也比赫莲娜和兰蔻低一些。此外，2012、2013年，欧莱雅又先后引进了高端品牌圣罗兰和科莱丽。
欧莱雅中端品牌分为三大块：其一是美发产品，有卡诗和欧莱雅专业美发，卡诗在染发领域属于高档品牌，比欧莱雅专业美发高一些，它们的销售渠道都是发廊及专业美发店。除了产品本身外，这种销售模式也使消费者有机会得到发型师的专业服务。其二是药妆，有薇姿和理肤泉两个品牌，它们通过药店销售。其三是个性护肤品，渠道为单品牌专卖店，担纲的是科颜氏与美丽小铺两个品牌。
中国市场非常多元化，消费梯度分层，因此，欧莱雅塔基部分比例大。其中，巴黎欧莱雅属于端，有护肤、彩妆、男士、染发、洗发、护发等产品，在百货商场设有专柜，还在家乐福、沃尔玛等综合超市有售。第二品牌是羽西，其秉承“专为亚洲人的皮肤设计”的理念，是一个主流品牌，在全国多个城市的百货商场有售。第三品牌是美宝莲——中国彩妆老大，它在全球很多国家彩妆领域排名第一。第四品牌是卡尼尔，主要是染发产品与护肤品，相比欧莱雅更大众化、更年轻时尚，主渠道在超市渠道。但由于种种原因，目前已经退出中国市场。第五品牌是小护士，它面对的是追求自然美的年轻消费者，市场认知度极高，市场渗透到中小超市以及乡镇日杂店铺。
错落有致的品牌结构，好比天罗地网，不仅帮助欧莱雅减少了内耗，避免自乱阵脚，而且与消费者各个层级的需求以及各种渠道的需求形成了无缝对接。更重要的是，能够让欧莱雅在高中低端三个角度同时对竞争对手造成狼群攻击效应，让对手胆寒，即使是宝洁SK-11与玉兰油的绝对组合，也感觉明显吃力。
任凭风浪 稳坐钓台
如果说，有效的品牌与渠道组合，只是欧莱雅的表层竞争力，那么，深植于企业内部的组织结构与企业文化，则是欧莱雅的深层竞争力。正是这种深层次的文化能量，让欧莱雅进入一种“任凭风浪起，稳坐钓鱼台”的超稳定状态。
从1909年成立以来的一个多世纪时间里，除了创始人舒莱尔，欧雅莱只有过四任总裁。而且，四位总裁都像创始人一样，在同一个企业里完成了他们的职业生涯。他们分别是：弗朗索瓦?达勒，扩张主义者，在他27年的任期内(1957-1984)欧莱雅的销售规模从1.5亿欧元上升到30亿欧元;夏尔?兹维亚克，达勒的同代人，一位过渡总裁(1984-1988);林塞?欧文中，一位征服者，在他的领导(1988-2006)下，欧莱雅真正实现了国际化;保罗?安巩，2006年接替欧文中担任CEO。
总裁的持久性、稳定性与舒莱尔自身的文化视野与价值观密切相关。舒莱尔1954年曾经说过：“我永远不会成为富人……我曾经以为可以聚敛很多财富……我们的世界正在改变，在不远的将来，人与人之间的差异将只表现在道德与精神层面上。”但所谓“无心插柳柳成荫”， 1963年，欧莱雅股票一上市，舒莱尔的女儿——利利亚娜就成了法国最富有的女人。而《福布斯》杂志2013年度发布的全球富豪榜显示，利利亚娜如今更是以高达300亿美元的资产，成为世界女首富。
这种现象用中国的一句话来解释就是：“大舍即大得”，正是舒莱尔的道德与精神价值牵引，让欧莱雅获得一种以不变应万变的从容与镇定。事实上，作为化学家、企业家的舒莱尔，也是一个融“舍得”理论与实践为一体的经济学家。其一生中先后出版了6本书和10本小册子，包括《第二份工资》、《经济革命》、《工资与产量》、《走向合理经济》和《能量税》等。在这些书本中，舒莱尔系统地阐述了他的“合理经济”思想，并身体力行之。比如他认为企业在提高产量的同时要提高工人的工资，于是首创“比例薪金”计划：让欧莱雅员工的部分薪水适当与公司的销售额挂钩。这一做法目前已适用于全世界的各大公司。
舒莱尔明确表示过：“我从来没有说过要取消遗产的继承。儿子们总是要继承遗产的，可他们不能继承管理。将军的儿子不见得一定是将军，不要因为你是老板的儿子所以你就一定是老板。”事实上，直到1957年舒莱尔辞世时，其唯一的女儿、35岁的利利亚娜?贝当古，也只是继承了欧莱雅的财产权，管理权则由其父指定的欧莱雅新总裁弗朗索瓦?达勒掌管。
难能可贵的是，在继承家庭财产半个多世纪的时间里，作为欧莱雅的大股东，利利亚娜也一直遵循父亲“将财产权与管理权分开”的法则，妥善地行使自己“所有权的力量”，关注而不具体介入企业的管理与实际运作。
管理权上的“舍”，换来了利利亚娜所有权上永久的“得”。欧莱雅一直有一个大股东，即利利亚娜家族，而且一切事务的进展都是以此为前提。即使在1960年代末和1970年代，法国出现左倾倾向，政府打算“打破大资本家的统治”、对大多数企业进行国有化，欧莱雅被迫与雀巢进行股权合作的时候，由于职业经理人达勒与利利亚娜的通力合作，利利亚娜家族最后也仍然保持了大股东的地位。截至2009年12月31日，欧莱雅的股权结构为：利利亚娜及其家族31.0%，雀巢29.8%，国际机构投资者21.3%，法国机构投资者9.4%，个人股东5.4%，库存股份2.4%，欧莱雅员工0.7%。
这种家族财产继承者和战略投资者共同持有股权、内部成长的职业经理人直接管理经营的平衡而稳固的三角结构，进一步使得欧莱雅更加稳健地发展，也为全球范围的家族企业在保持家族所有—家族控制和转向机构投资者主导—职业经理人控制两种模式之间，提供了一种中间道路或说第三条道路，即家族和真正的战略投资者共同稳定持有—内部成长的职业经理人管理。
管理上的成功，让欧莱雅成了法国人投资的安全岛。其实，法国的国际知名品牌并不少，像法国煤气液化公司(L'air Liquide)在工业用煤气，圣戈班(Saint-Gobain)在玻璃制造，拉法基(Lafarge)在建筑业，路易威登(LVMH)在奢侈品行业等。但相比较而言，在许多投资人看来，欧莱雅的股票从没出过大错，最值得放心。
跨越并购陷阱 玩转国际化
更令人惊叹的是，这样一个安全岛，竟然是一个建立在周而复始并购基础上的“轮子上的帝国”。欧莱雅旗下逾500多个品牌，除染发等少数产品是其自有品牌之外，其他如兰蔻、卡尼尔、碧欧泉、赫莲娜、理肤泉、美宝莲、羽西、小护士、TheBodyShop、美即等稍微有点名气的品牌，几乎都是并购过来的。而且，在收购这些品牌之前，它们已经是世界或某区域的成熟品牌，并购成本非常高。
而对于跨越式并购的高风险性，权威研究曾经做过统计，如果按照国际上通行的跨国并购成功率的计算口径(一般包括从锁定并购目标到谈判、竞购、交割、整合到运营获利为止的全过程)来计算，目前全球跨国并购成功率大概是25%。也就是说，从锁定目标到交易成功，大概能够成一半;从交割到整合顺利，并且运营获利，这大概也是一半。所以一件并购案从一开始到最后能够成功，全球的比例大概是25%。
大多数企业的并购都折戟沉沙，为什么欧莱雅能“独善其身”呢?除了以上所说由表及深的竞争力原因外，也跟欧莱雅一直以来清晰的并购策略有关。以前对于被收购品牌，欧莱雅一般都会重新打造一套法国式的优雅包装，然后推向国际市场。但随着企业的国际化扩张、市场的多元化以及国家品牌综合实力此消彼长的嬗变，欧莱雅也增加了研发力度，在积极地推出对时尚敏感的新产品同时，又能尊重原有品牌传播的基础。
美宝莲以前只不过是美国中部田纳西州一个生产唇膏和指甲油的本土化妆品公司。欧莱雅1996年将其收购过来后，对其作了重新包装。首先将美宝莲总部从孟菲斯迁到纽约，然后在海外市场仿照欧莱雅主打产品、以凯瑟琳?德纳芙为形象代言的“欧莱雅?巴黎”做法，在美宝莲商标的后面增加了“纽约”两个字。由于在世界许多地方的消费者看来，纽约是西方花花世界的象征，其产品应该代表最新的时尚。这一战略被证明是无比成功的。到了2001年，美宝莲创造的10亿美元销售额中，有56%来自包括90个国家的海外市场。
Soft Sheen和Carson以前同样是美国两个品牌，面向非洲裔美国人的洗发用品。前者根本没有打入国际市场，而后者虽然已经在南非立足，但正陷入债务危机。由于看中非洲市场以及随着人口流动扩散到世界各地的
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