一场笼罩大半个华东的雾霾，隐藏了2017年的第一轮朝阳，像萧条的速溶咖啡市场，让人看不清方向。同样笼罩在雾霾下的上海富民路不远处一栋写字楼里，臻饮食品公司总部，凌乱的电话铃不停打乱人们的工作节奏，催命一样的设备变卖讨价还价声，让人心神不宁。
就在2个月前，臻饮食品公司宣布关闭运转不到一年半的生产线，这也是麦斯威尔速溶咖啡在华唯一的生产线。尽管此时，它的牌子依然在超市的货架上零落可见，但是光景早已今非昔比。
在中国走过32年的麦斯威尔，曾是速溶咖啡的领头羊，后来在和雀巢的几次交锋中，越来越限于被动。这个曾被卡夫、亿滋、帝怡轮翻转手的咖啡品牌，似乎成全了雀巢在中国速溶咖啡市场孤零零的霸者地位。
浪漫的拓荒者与走心的女歌星
与所有全球品牌一样，麦斯威尔在中国由保守走向开放的最好时机到来。
1984年，全球第一大食品公司美国卡夫，通过合资方式进入北京，并将曾被罗斯福称赞过的麦氏速溶咖啡输入国内。
一开始，麦氏瞄准的就是具有一定消费能力的中产阶级。于是，它将启蒙的中心放在了学府北大，让更能接受新鲜事物的青年率先品尝咖啡。一家简易的咖啡厅匆忙开张，每日供应由咖啡粉冲兑的香喷喷的饮料。但火了一阵后，咖啡厅归于平淡，麦氏甚至入不敷出。
麦氏又转战百货商场，进行“买一大瓶，送一个瓷杯”的促销，还推出了礼品套装，配备漂亮的手提袋。消费者提着手袋走在街上就是活广告。
尽管如此，麦氏仍未动摇茶的“国民饮品”地位。3年下来，麦氏的玻璃瓶盖上常常覆盖一层灰尘，也亏损了几百万元，进退两难。
就在麦氏进退维谷时，另一个拓荒者也悄悄谋动，它是瑞士的雀巢，世界的食品制造商。1988年雀巢由台湾转战内陆，在广东省合资成立了东莞雀巢公司并推出速溶咖啡。
经过调查，雀巢发现喝得起，愿意喝咖啡的潜在消费者还是普通大众。于是，它采取感情拉拢、市场教育的方式。同样在北大，雀巢通过冠名的方式资助大学生，甚至在各个大学作专题报告，向学生赠送速溶咖啡的宣传资料文艺会演，英语角、大学社团的活动都会出现雀巢的影子，但结果不是很明显。
雀巢又转变策略，花费数百万元拍摄“味道好极了”的广告，随即在各地电台播出，加深了人们对品牌的印象。
两大品牌对市场的渗透，提升了咖啡的销量，但咖啡仍然没有真正融入中国人的生活。后来，雀巢找到台湾词曲家林子渊，希望合作谱写流行音乐在商场播放，营造高格调环境，诱惑消费者。但孤傲的林子淵没有答应这个请求，但是林子淵与台湾词作家庄奴泡咖啡馆时，却意外产生了创作灵感，随后，天性浪漫的林子淵与庄奴携手创作了红遍两地的《走过咖啡屋》。1989年，这首歌由著名台湾歌星千百惠演唱，竟一炮而红。美丽、恬静的千百惠用一种特有的甜美声线穿透了几乎所有年轻人春蕾般绽放的心，朦胧的情感激烈迸发出种种对情恋生活的浪漫期许，在青年人心中掀起了阵阵涟漪。数亿万级歌迷和两岸消费者被强烈感染，咖啡流行的爆点在一瞬间被引爆，内陆掀起了一场声势浩大的咖啡文化的大流行，由学校向社会，由北京向全国火一样的熊熊蔓延
数亿万习惯了喝茶的人们的消费习惯快速的改变，转向，并且蔓延而一发不可收，喝咖啡成了这个年代最浪漫最有情调也最时尚的事情，雀巢的销量也迅速突破千万瓶，麦氏咖啡迅速由亏转赢，并且一度卖断货。大红大紫的麦氏，底气十足。1997，麦氏正式更名为麦斯威尔咖啡。
点评
“每当我走过这间咖啡屋外，禁不住慢下了脚步……”
外来品牌要打开中国市场，的突破是改变消费者的观念和行为习惯。为了输出速溶咖啡，麦斯威尔和雀巢进行了一次破天荒的默契合作，用一首流行音乐戳破了消费文化流行的最后一层窗户纸。这种市场大竞争的前夜，雀巢与麦斯威尔命运相连，似敌似友的状态，也一度成为市场最好的状态。
渠道：高品质VS性价比
麦斯威尔还沉浸在咖啡火热的劲头中，不久后一个意外的消息随之而来，柜台脱销导致工厂生产无法跟进，计划的咖啡原料满足不了市场需求。此时，麦氏的咖啡销售几乎是雀巢的两倍，营利也超越雀巢约20%。
中国的咖啡豆主产地在云南，产量略低，不能填补市场缺口，质量也达不到麦斯威尔的需求。它决定采购哥伦比亚和巴西优质咖啡豆，海外成本随即增加20%，但利润可以保证。麦斯威尔想用高质量的咖啡打造优于雀巢的品牌。
雀巢走低价策略，为了控制成本，便把原料采购地定在云南。它还想了个变通的办法，通过改良低产量高质量的小果咖啡和高产量低香气的中果咖啡杂交出一种新品种。派技术员帮助种植，贷款协助买苗，提升咖啡产量。
1996年，家乐福、沃尔玛一大批连锁超市突然涌现，引领购物方式的潮流，传统百货商场降温。对咖啡品牌而言，谁能够占领更多的渠道谁就有更多机会让消费者看到。
为了控制终端，麦斯威尔与沃尔玛、家乐福签订了直接供应咖啡的协议。以便及时掌握超市的信息反应速度，但缺点是结账周期长、费用多。
雀巢为了节约超市的费用，快速回笼资金，采取了经销商制，一切由经销商垫付，现货现款。
漫长的账期延缓了麦斯威尔的步伐，资金大量积压在商超的账本上，导致流动资金不足。这时，麦斯维尔想慢慢向经销商转移，为时已晚。因为雀巢凭借经销制度，牢牢控制住了现金流，也控制住经销商，逼迫它们全力以赴帮助雀巢建立终端渠道。反应灵敏的经销商不断推出促销活动，花样翻新。在渠道上，它们还有一招“粘连战术”，只要麦氏出现的商场柜台，雀巢一定会紧挨在旁边，甚至摆出更多的产品。
直到2004年，雀巢通过销售终端占据了速溶咖啡70%的市场份额，麦斯威尔只有10%。
点评
雀巢和麦斯威尔，一个走性价比路线，一个走品质路线。这决定了它们最初选择不同的原产地和渠道。雀巢将原产地放在云南，大面积咖啡树结果，保证了咖啡的产量，也有价格优势。而麦斯威尔海外采购原料，失去了价格先机，又因为直供超市而拖长了账期，导致流动资金不足，后续无法迅速跟进市场。最终，其市场份额也由第一变成老二。
产品：单品对决VS多元对点
渠道失利，麦斯威尔只能在品质上下功夫。它利用海外原料供应，一鼓作气推出奶精、糖、咖啡混合产品，同时在口味上细分出原味咖啡、特浓咖啡、风味咖啡，一边利用央视打广告，让消费者耳目一新。其销售额迅速提升了6 、7 000万元，暂时领先雀巢一大截。
雀巢急忙跟进，快速推出混合咖啡、糖、伴侣的“雀巢1+2”，并按照功能快速推出低咖啡因咖啡、意式浓缩咖啡、雀巢冰咖啡、卡布其诺咖啡四大系列共30几款产品。
麦斯威尔拼不过产品，转道拼包装：商务装、礼品装、便携装，送杯子，送咖啡包。雀巢则根据早、中、晚等不同时段开发了不同的咖啡，还推出了“咖啡+果冻”“咖啡+牛奶”的产品。
这样复杂的细分压得双方喘不过气，眼花缭乱的产品也让消费者花了眼，反倒不知道挑谁好了。
产品品类发挥得淋漓尽致，雀巢转打价格战。其盒装咖啡比麦斯威尔便宜4元;条装咖啡买一条送一条;13克/袋的咖啡，麦斯威尔1.2元，雀巢1元。只要是与麦斯威尔类似的产品，雀巢就一定要比它便宜20%。大多数消费者品尝不出咖啡的细微区别，更愿意选择价格较低的产品。没办法，麦斯威尔只能全线降价10%。
2002-2003年，国际咖啡豆连年暴涨，导致哥伦比亚、巴西的咖啡豆价格上涨了1倍。
麦斯威尔利润缩紧，转向云南采购原料，但没有签合同的咖农根本无法满足麦斯威尔的需要。
截至2005年，雀巢的销售额一下子上升到50亿元，发展速度越来越快。
点评
在价格的贴身肉搏中，麦斯威尔很占下风。尤其在开发产品上，为了保持良好的盈利，定位稍高的麦斯威尔不敢冒然跟进雀巢的低成本产品扩张战略，维持品质但是很被动。这一仗打下来，雀巢的销量涨了5倍，麦斯威尔只保持了3.2%的增长率。而这一切，似乎从两家决定采购不同原料就已经注定。
品牌：品牌分化VS品牌聚焦
1998年起，雀巢在中国不断地收购巧克力、饮用水、调味品、奶制品等品牌，进行多元化的市场布局。截至2004年，在中国的年销售额超过107亿元，是卡夫的数倍，其全球性的品牌也超过了2000个。
尽管在多个业务领域扩张，雀巢始终没有轻视咖啡业务。为了加强雀巢在终端的冲击力，它推出悬挂式咖啡包，占据着各个货架的进出口。同时，饼干、奶粉、纯净水等业务全部集中在雀巢这一个主商标下，在终端形成一个巨大的品牌气场，相互之间形成视觉呼应，让人时刻都能感受到雀巢的存在。
而卡夫拥有饼干、糖果、咖啡、固体速溶饮料四大核心产品系列，全球品牌数量超过60个，有50多个品牌营业收入超过1亿美元。其中，表现最好的是饼干系列，在全球年销售超过25亿欧元，是麦斯威尔的两倍还多。
卡夫是一个资本扩张型企业，一直秉持了一个原则，对于势头好的产品重点支持，前景有限的产品冷处理。雀巢的战略布局，给它带来巨大压力，加之麦斯威尔咖啡在中国市场利润下滑，让卡夫产生了重心转移的念头，全力扶持增长势头较好的产品。
2005年，卡夫加大饼干市场的投入，将推广费提高了20%。它还与吉
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