这是万科在历经“宝万之争”后进行的定调换届选举，被视为恶意收购者的“宝能系”公司未能进入董事会，曾与万科互发友好声明的安邦保险亦未能进入，万科董事会由3名管理层、3名深圳地铁管理层、1名外部公司董事、4名独立董事组成。
几天前召开的万科上一年度股东大会中，郁亮以及来自深圳地铁集团的林茂德等人成功被选举为万科集团新一届董事会成员，在随后召开的新一届董事会第一次会议中，郁亮当选为董事会主席，林茂德为副主席，王石被委任为董事会名誉主席，不参与公司治理。郁亮是一位不折不扣的职场多面手，管理、经营、谈判、思路、规划、运动、执行等等，样样轻车熟路。
《神雕侠侣》中杨过向武林展示过一把玄铁重剑，这把剑看上去不计锋刃、笨拙沉着，但就是这其貌不扬的大家伙，却往往能够给对手致命打击。因为，它的威力不需要锋利的外形去修饰，只需蕴藏在剑身的博大气势和用剑者的技巧便可以重克轻，克敌制胜。
放眼中国资本市场的职业经理人，郁亮对怎样驾驭“玄铁重剑”还是套路的。
逻辑思维得动
客观讲，跑步是一项很枯燥的运动，每次都要从头开始，每次都要经历缺氧或体能遭遇挑战而带来的种种肌体不适，如果你恐惧这种感觉，那只能越来越不接受它，如此一来，就会在心理上形成负担。
郁亮则反其道而行之，他从观念源头颠覆了“痛苦论”，他认为跑步就是快乐的，然后用快乐的态度覆盖掉整个跑步过程。而万科人都喜欢跑步，素有“运动员股份有限公司”一说，这样的文化氛围，对郁亮来说，真可谓“琴瑟相谐、心心相印”。
在万科，郁亮认为周围的人在他的影响下正在发生改变，“我挖掘他们内心的东西。为什么就不能变得更健康、快乐呢?为什么就不能挑战自己的人生极限呢?”
刚开始时，郁亮在地方公司走访时要求地方公司的老总要推广跑步运动，有的地方公司管理层知道郁亮喜欢跑步，于是就专挑乐意跑步的年轻人与郁亮一同跑，后来郁亮就要求老总们一块跑;而且在万科内部，如果部门员工的身体健康程度下降，部门经理会因此被扣奖金。“跑步让我们公司的员工身体更健康，工作效率也更高，他们不用花钱花时间去看病体检，只花时间锻炼身体。你还能说这是不务正业吗?”
其实，在郁亮的眼里，跑步没什么了不起的，冲过终点在他看起来十分轻松。他登上过珠峰，参加过户外公益健行，大多数时候都在向“自己宣战”。他把缺氧不适期当做快乐的一部分，这是一种系统的逻辑思维，是跑步的高级境界。“跑步永远是为了快乐，有人说跑步与慈善结合，会让我更热心参与，其实这也是片面，即使是为了慈善，终点也是为了快乐，为了更多人快乐，我也快乐。对我来讲，马拉松的终点永远都是快乐。”
规划管理要干
在“只要做、就能赚”的房地产黄金时代，很少有人认真对待管理，郁亮却在实践中不断完善和创新万科的管理。
郁亮认为，公司小的时候，方法就是对标，发现短板就补上，业务很快就能上去。万科曾经引入过很多科学管理工具，比如平衡计分卡、SWOT分析公式、杜邦分解公式等等这些管理工具都可视作企业管理的软装备，它能使公司运营过程做到量化、专业化、规范化、透明化，夯实企业发展的基础。
1990年，郁亮加入万科，从一名普通员工做起，几乎做遍所有部门。1993年，郁亮被提拔为万科财务顾问公司总经理，第二年任万科董事，经历了万科第一次股权之争，协助王石击退君安的收购。1996年又晋升为万科副总经理。1999年，出任万科常务副总经理兼财务负责人，2001年2月升任万科总经理。
从2001年王石逐渐淡出万科管理到接手日常工作，郁亮的自我评价是：“我有摩羯座的认真，也有射手座的热情。我也很热衷于冒险，在本命年48岁去登珠峰，这不是一般人能干的事。”而沉着人的冒险往往是要找到新的增长点。三年前，郁亮首提“万亿大万科”，他明确提出“未来十年，万科要做到万亿大市值，其中房地产只占50%，另外50%都来自新业务。”
当时郁亮这样表达：“在万科的第四个十年，我们希望大家记住‘万亿’这个事，我们需要万亿市值。十年后，我希望万科能培养更多业务独立上市的平台，成为一个多业态上市平台的控股集团，整个平台加起来达到万亿市值。这是在万科的第31年，万科想跟股东谈的十年规划。”
可以说，郁亮是一个“战略雕琢家”，他擅长把一个战略目标雕琢到风险最低，执行效率，成功率的状态，并一步步精确地实现它。也正是有了郁亮对战略目标的雕琢和管理，在他任职万科的这些年里，万科业绩增长了40多倍，成长为世界地产行业的NO.1。这种几何倍数的增长，尽管和中国房地产高歌猛进的大环境相关，但也与他在实际运作中对目标管理的重视密不可分。
思考执行须拼
登山其实都挺容易的，就是不同阶段关注不同的事情，用不同的方法，去实现不同的目标。登山目标是珠峰，要先从5000米的四姑娘山大峰开始，然后是6200米的启孜峰，然后是7546米的慕士塔格峰，然后是8201米的卓奥友峰，直到最后冲顶，要一步一步来，每到一个新高度，都意味着距离总目标更近。
在郁亮看来，管理企业和登山道理一样，他习惯用大白话去叙述对管理的理解。他认为最好的管理是风平浪静的，甚至是枯燥的。
“管理的本质是管事，而不是管人。所谓事，就是一个目标，需要管理者带领团队一步步去实现。登山是一个需要耐心、韧性和忍耐枯燥的过程，这与企业管理所需要的心态是一样的。而从技术角度讲，我也完全是以管企业的模式来管理自己登顶的，第一步是减重，然后是腿部肌肉，登山要靠腿部，腿部肌肉主要是练屁股的力量和大腿的力量，这个力量只能靠深蹲来练，要连做500个深蹲，非常难，刚开始时根本做不到，完全是通过管理企业的流程方式，把行为分解之后进行训练。”在万科，郁亮提倡“带思考的执行力”。光想不执行不做事肯定不行，但执行要带思考力，做错事情第一个要想为什么要做这件事情，不要不去问。
在万科内部，郁亮一直强调，你在所属的专业领域里面比你上级要想的更广、更深，你负责这个事情，应该提出更好的方案。有时方案之间存在冲突，一旦选择的方案经过通盘考虑后做出的决定，大家要去执行。这就是万科强调的“带思考的执行力”。而“带思考的执行力”则需要广阔的视野，综合的管理能力，发展影响他人的能力，对市场的应变能力做基础保障。因为，“我们的行业情况、社会环境变化很快。可能前段时间整个行业都很乐观，转眼预期又变成悲观。股东、社会舆论不断向万科提出新问题。公司自身变化也很快，我们的领导者必须对这些快速变化作出及时反应。”
重剑无锋，大巧不工。郁亮的这种思想价值，可以说是，道法自然，不以拙力胜人，颇有老子的道家精神遗风。重剑无锋是剑走偏锋的对立面，剑走偏锋在与对手有实力差距时，更多的是注重技巧。重剑是相对的绝对实力，在与对手有绝对优势的情况下，无需任何技巧。而大巧不工是没有经过精心打造，让其自然纯净，返璞归真。与重剑无锋珠联璧合就是表面上看来越愚笨越平凡的东西，可能蕴涵着精巧的极致，只要运用得当必能“心事浩茫连广宇，于无声处听惊雷”。
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