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外资零售巨头再现中国大甩卖,物美缘何牵手麦德龙?

日期:2019-10-25  浏览:292  作者:刘永煊 来源:品牌联盟网

  今年来,继家乐福中国易主苏宁后,又有一家外资零售巨头“卖身”中国本土企业。

  最近,德国最大、欧洲第二、世界第三的零售批发超市集团麦德龙宣布以19亿欧元,约合149亿人民币估值将其中国业务卖给本土零售企业物美集团。交易完成后,物美集团将在双方设立的合资公司中持有70%股份,麦德龙保留持有20%股份,剩余10%的股份将由小股东持有,多点Dmall则将成为麦德龙中国的技术合作伙伴。

  至此,长达一年多、吸引了国内众多资本财团的“麦德龙中国大甩卖”的传闻终于尘埃落定。

  一方面,物美集团击败众多竞购对手,成功“拿下”麦德龙中国,成为大赢家。另一方面,麦德龙中国正式被物美收购,这是麦德龙进驻中国23年以来的最大事件。

  值得注意的是,截止到目前,麦德龙中国在内地59个城市共有97家商场,约有11000名员工及1700万客户。而成立于1994年的物美集团,2003年香港上市,是北京及华北地区最大的连锁超市集团,在北京的市场占有率约为35%,共有693家门店,津京冀地区年销售额达到200亿。而成立于2015年的多点则在中国生鲜电商平台排名中名列前茅,以数字化赋能线下商家。雄霸一方的物美“狼性”满满,德国“龙”与中国“狼”的共舞,耐人寻味。不过,麦德龙保留中国业务的股份,也有着其对中国市场的恋恋不舍。

  世事如棋。

  万万没想到,中国本土商超连锁经历20多年的争夺战越挫越勇,而一向趾高气昂的外资跨国零售商超,却在这片拥有世界上最多人口的神奇的国土上近乎“全军覆没”。

  今年以来,法国零售巨头家乐福易主苏宁,德国连锁超市巨头奥乐齐在上海试水亚洲首批线下店,上海高岛屋百货放弃关店继续营业,美国零售巨头Costco强势登陆上海,最近物美又入手麦德龙……一边是中国力量的“再下一城”,一边是外资巨头的“死心不息”。

  不过,放眼当下,中国零售市场业态已经是“中国人的天下”,除了沃尔玛与其旗下会员制超市山姆会员店以外,其余外资巨头似乎不过是在拾慧“豪门剩宴”。

  随着麦德龙中国业务的“抽身离去”,只剩下深耕多年的“独苗”沃尔玛中国及初来步到的Costco等一众“抢滩者”在“风中狐疑与凌乱”。

  靴子落地:麦德龙中国与物美的“商业合谋”

  近年来,虽然麦德龙中国业务一度传出转手与诸多财团洽谈的消息,但“那只靴子”还没掉下来。而随着物美的入主,一切走向终于明晰。

  首先,是麦德龙中国股权交割与分配,以及后续经营管理问题。

  10月11日,麦德龙集团、物美集团、多点Dmall联合宣布,物美就收购麦德龙中国控股权已与麦德龙集团签订最终协议。据了解,交易双方预计最迟在2020年第二季度完成交割。交易完成后,麦德龙集团预计将收获10亿欧元的净收入。

  另悉,麦德龙中国接下来将继续以“麦德龙”品牌经营,新合资公司将保留目前的管理团队和员工团队,而麦德龙集团还将在新合资公司七人董事会中获得两席。可见,不同于许多外资巨头的全身而退,麦德龙中国与物美集团方面的交易有着更多的“合谋”。

  其次,是麦德龙中国业务易主后的走向,以及战略部署问题。

  “我们深信,物美集团和多点是麦德龙集团理想的合作伙伴,我们同时拥有零售DNA和卓越的数字化优势、对本地市场有深入的了解,具备在中国整合发展跨国品牌、提升客户体验的成功经验。”对于此次收购,物美集团创始人、多点Dmall董事长张文中曾如此公开表示。

  就收购麦德龙中国一事上,张文中还在10月12日的南开金融论坛上,总结了收购麦德龙中国的三点原因。第一,物美集团要学习欧洲企业严格的质量把控标准,第二,中国的零售企业规模需要扩大,第三,在数字化时代,零售企业的重新组合具有重大意义。

  而张文中的话这也解释了,为何麦德龙仍在合资公司保留20%股份,拥有董事会席位和控制权。而这次物美收购麦德龙一事上,多点的出现,也说明了物美对传统零售深度结合数字技术的方向。据称,物美希望借助多点的数字化能力,实现线上线下一体化、到家到店一体化,以提升传统线下零售商超的效率与体验,引领产业转型与升级。

  最后,是麦德龙中国业务将在物美集团里扮演怎样角色的问题。

  尽管物美方面称看中了麦德龙的优秀的管理运营经验与团队,不过在传统零售业态饱受互联网冲击、甚至被誉为日薄西山的情形下,物美“吞下”麦德龙弥补集团对零售业态布局的短板的取向是此次并购的“正解”。

  由于物美以大卖场及小店等经营模式为主,其B2B端的客户零售及会员制服务方面表现较弱。据悉,早在2015年,物美就曾推出过高端超市“尚佳”,试水初期也收取会员费、走精品路线、着重引入进口商品等,可惜后来“尚佳”超市却悄然关店。就此来看,收购麦德龙中国将是物美重新补足“会员模式与精品超市”拼图的绝佳手段。

  在物美方面看来,麦德龙拥有专业的管理和服务团队,尤其是其在B2B业务方面完整的运营与服务体系,还有包括“酒店、餐馆、机关、企事业、学校、幼儿园、食堂”等单位对麦德龙可溯源食材的高度认可,收购了麦德龙就意味着“开启了一扇通往B2B业务”的金色大门。

  而麦德龙在B端方面积累的优秀基础和经验,以及在供应链、会员资源方面也有一定的优势,将直接为物美所用。接下来,麦德龙中国也将成为物美再度强化诸如企业礼品采购等toB端业务、再度发力会员制商超业务的“马前卒”。

  而且,通过“买买买”实现快速扩张,也很符合物美的调性。例如,如今物美旗下的美廉美超市、百安居、新华百货等,都是花重金收购来的。在“合适时候以划算的价格”入手垂涎已久的麦德龙中国,显然不让人意外。

  还是永辉出局:阿里?腾讯?“王”顾左右而投他

  就麦德龙对中国区业务转手一事上,麦德龙看了看前来的众人,谈了谈阿里、腾讯、永辉、苏宁,然后,“王顾左右而言他”,经历半年多谈判后,最终选择了握手物美。

  据悉,在麦德龙中国业务竞购初期,有包括“苏宁、阿里巴巴、万科、永辉、腾讯、大润发、复星国际、物美”在内的至少有8家公司参与了竞争,而在最后一轮“争夺战”中,则由永辉和物美争夺,最终物美夺标。

  而这一场景,在上次家乐福收购一事上也曾“无比熟悉”地上演过。早在2018年1月23日,家乐福方面就曾宣布,腾讯与永辉将对家乐福中国进行潜在投资,双方已签署了投资意向书。那时候,业界一度认为,接下来永辉进一步入主家乐福犹如“探囊取物”。可惜,今年6月份,苏宁宣布收购家乐福。

  家乐福“牵手”计划落空后,中国版图上仅存的并值得入手外资零售巨头所剩无几。在麦德龙发出有意转手中国业务消息后,永辉其实也很早就积极接洽麦德龙,永辉方面也承认过对麦德龙“感兴趣”。这些信息,似乎都在释放着永辉超市对麦德龙“志在必得”的信号。而永辉此前也曾发布过声明称,公司与麦德龙中国有过初步沟通,但未形成任何一致性意见和任何文件。直到7月份,永辉超市、物美入围麦德龙中国业务的最后一轮竞标,永辉还与高瓴资本联手“出击”。可惜,功败垂成。

  就永辉在并购麦德龙失利于物美一事上,永辉超市管理层方面的收购欲望与激情不够强烈,是主导因素。从上次错失家乐福中国也可以看出,永辉方面高层就大宗收购一事上一向谨慎。而这一再的谨慎,往往让其在“临门一脚”上功亏一篑。

  当然,永辉超市至今以中国传统零售商超模式为主,且没有仓储会员店计划,也缺乏相关业务与团队接管麦德龙,假若永辉超市入手麦德龙,在永辉方面看来,应当是一次“重大冒险”。而相比之下,物美早早地就试水高端超市会员店,而且试水失败后仍念念不忘“再出发”。物美对于麦德龙的“仓储会员”模式心仪已久,这让其决心无比强烈,最后麦德龙中国最终“花落”物美其实是有理由的。

  不过,至此有不少人会疑惑。为何麦德龙中国并购最后角逐的只剩永辉和物美呢?财大气粗的阿里系、腾讯系等何以入不了麦德龙的“法眼”?

  近年来,阿里、腾讯、苏宁等早已打响了“收购战”,从百货购物中心到商超到大卖场,从大卖场到便利店连锁,无孔不入的线上打通线下的“新零售”风潮,几乎瓜分掉了可以“入手”的市面上大部分线下零售渠道。纵观当下,阿里系与腾讯系交锋尖锐。腾讯系阵营有永辉、步步高、海澜之家等,而阿里系阵营则有银泰、三江、高鑫、苏宁、百联等。

  不过,就企业并购一事上,参与并购企业的决心是一回事,给出的价格是一回事,而基于企业文化及管理层偏好更是另一回事。

  据称,此前阿里在收购麦德龙的洽谈上,很大原因就是双方在控制权上相持不下。阿里的帝王家野心昭然,意在大量入股或收购成熟零售渠道改造线下门店、加码新零售项目。那么,麦德龙管理层收到钱了就可以走人了,还想保留控制权?没有的事。

  而入股了永辉超市的腾讯系则更偏向深谋远虑,希望自己所投资的都能提供战略支持。而腾讯在2018年宣布新成立的云与智慧产业事业群中,有着相匹配的智慧零售行业的成套解决方案。假如入主麦德龙,腾讯也旨在布局零售业态、构筑“智慧零售版图”,而不是介入实际经营。

  这样一来,选择阿里就意味着和盘托出,选择腾讯就意味着强化现有优势。那么,选择永辉和物美呢?这里面有着更大的野心与想象空间。

  从2006年起,物美通过收购企业实现大规模扩展的脚步就没有停过,十三年来,物美的并购花销已近百亿元。而事实上,物美收购英国百安居、韩国乐天、日本大荣等在华门店后,这些资源的重组都比较成功,麦德龙方面也是看在眼内的。

  而缔属腾讯系的永辉超市方面业务对toB端业务的缺位,如选择麦德龙则是要加强与巩固B端业务优势。但麦德龙的这种“仓储会员”模式,显然是与永辉超市现有商业体系与模式存在较大冲突的。

  当然,列强相争,就看谁能给出更高的价钱,更多的溢价。而对此,错过了发展黄金时期的物美集团的决心显然比阿里、腾讯系来得更强烈。

  不过,无论怎样,麦德龙牵手物美已成定局,腾讯系的永辉惟有瞄准下一家优质企业入手了。尽管,外资巨头在华的优质零售业务板块已所剩无几。

  众说纷纭:麦德龙中国业务有不堪,又有多恨嫁?

  随着外资零售节节败退,腾讯、阿里、京东等互联网电商巨头割据,新零售业态持续冲击下,传统零售商超渠道日渐式微。于是,就麦德龙中国转手寻求买家过程中,诸多媒体舆论纷纷指向麦德龙集团中国版图溃败,是其在华大败局的最终结果。

  然而,就麦德龙集团自身的业务构成及其在中国业务表现看来,麦德龙其实并不是如此的狼狈,相反,寻求买家接盘的麦德龙更像是战略重心转移。而且,麦德龙的心态也一直非常乐观,还开启了类似宜家的“零售 餐饮”的卖场模式尝试,以增加体验性消费带动商品销售。

  首先,麦德龙中国与物美的交易拥有超高的估值与谈判筹码。

  就此次交易估值上,麦德龙中国是当时卖身苏宁的家乐福的两倍多。麦德龙中国的交易估价约合人民币149亿元,而家乐福当时的交易估值仅为60亿元。就财务报表方面看来,与此前卖身苏宁的家乐福连年亏损的业绩不同,麦德龙依然有着傲人的资本。

  据麦德龙官网资料显示,麦德龙中国在2017至2018财年的销售额增长2.7%,达到了200亿元;而2018至2019财年的销售额则预计增长5.4%,增长率同比翻倍。尽管不如永辉等传统商超扩张速度亮眼,也没有盒马鲜生、超级物种的网红效应,但麦德龙中国的一无负债二则实力不弱,其经营始终保持着无比低调的稳定盈利。

  值得注意的是,麦德龙不但在中国59个城市里拥有97家大卖场,更重要的是具备打通产品上下游关系独特的“软实力”。

  由于长期从事B2B批发业务,麦德龙与上下游企业客户建立了长期的合作联系,而完善的管理体系更让这种合作优势根深蒂固。其他对手可以效仿,但短期内恐无人超越。

  这表现在,麦德龙很早就全面推广时下食品领域流行的“全程可追溯”体系,在上游合作种植、大宗采购及品质生鲜板块的布局上,麦德龙绝对是产业领先。而且,麦德龙还专门设立了咨询公司“麦咨达”,以提升供应价值。

  基于麦德龙还长期坚持高标准的食品安全管控,旗下的“麦咨达”可追溯产品已达到4500多种,包括畜禽制品、奶制品、水产品、果蔬及综合类,而且,可追溯产品中生鲜品类的销售在麦德龙的占比近60%。而麦德龙方面此前还曾表示,未来要达到100%生鲜商品可追溯。

  另据统计显示,截止2018年底,麦咨达已累计培训超过430家企业,16000个食品从业人员,25000位农民。麦德龙还设立餐饮学院,专门为餐饮类客户提供专业培训。

  其次,相比麦德龙集团的整体业务,中国区域业务占比较少,甚至近乎鸡肋,精明的取舍也是情有可原。

  在麦德龙眼中,中国内地市场规模排在了德国本土、法国以及俄罗斯之后。据统计,2018年麦德龙集团拥有365.3亿欧元的营收额,而中国市场业务营收占比仅为7.3%,约合1/14。

  因此,德国本土及欧洲市场才是麦德龙业务的重心,在中国多年的市场开拓上频频失利、扩张迟缓,放弃中国业务板块其实是透露出了麦德龙对大陆市场丧失了耐性。特别是在无比复杂的中国市场环境中,受互联网势力与本土零售的挤兑,麦德龙显然无心恋战“不如归去”。

  当然,麦德龙集团的战略性调整是全球性的,中国只是其中一个缩影。近几年来,麦德龙都在重组业务,例如专注于欧洲的现金提货自理运输业务上。

  2015年,麦德龙以近32亿美元价格出售了旗下欧洲连锁百货商场Kaufhof。2017年,麦德龙又将销售电子产品和电器的Satum和Mediamarkt分拆出去准备独立上市,由控股公司Ceconomy单独管理。2018年,麦德龙更对外宣布,试图出售旗下亏损的连锁超市Real。在对待业务的得失取舍上,麦德龙如达能集团般“果敢”,当机立断即使“壮士断臂”也在所不惜。

  因此,麦德龙中国的“出嫁”早是箭在弦上,只是“大家”未细心察觉。

  如果硬要说麦德龙中国如何“恨嫁”,大为不必。更贴切的说法应该是,麦德龙急于调整,突围,求变,求胜。

  接盘侠与真爱党:物美与中国市场,究竟有多需要麦德龙?

  相对而言,我们更应该思考的是,“花重金接盘”的中国零售巨头物美到底有多“喜欢”麦德龙,而中国市场又有多需要麦德龙。

  首先,麦德龙的中国业务足够“特别”与“优质”。

  凭借“仓储会员模式”构建的差异化竞争优势,已让麦德龙称霸德国、杀入世界连锁商业前三,这是有目共睹的。“麦德龙模式”的长处以及运营管理经验,不容小觑。而且,与传统零售商不同,麦德龙的经营模式与渠道布局“天生”与众不同,这对物美的零售板块是很好的补充。据资料显示,麦德龙是拥有55年历史的欧洲老牌零售批发商,进入中国后已构筑了多个优势互补的渠道,包括O2O、快速增长的食品配送及福利礼品渠道。

  而事实上,麦德龙“仓储会员”模式已让其在B端形成了用户多、黏性大的优势。作为第一批进入中国市场的外资零售商,麦德龙近乎偏执坚持的会员制模式,让其积累了在酒店、餐饮、中小零售商等B端客户的特有优势。

  据悉,进入中国市场20多年来,麦德龙已拥有超过1300万注册会员,而且,44%为中高端顾客。对此,麦德龙中国总裁康德此前也曾表示,麦德龙40%的销售额来自专业B2B销售。而且,2014年起,麦德龙还在中国建立了FSD平台,针对餐饮、酒店、中小零售商及企业食堂等客户提供食品配送服务。

  而从商业模式和市场空间上来说,麦德龙此前一直强调的是“现购自运”批发商场的定位,这也让其区别于一般零售大卖场。也正因如此,在物美方面看来,麦德龙有一支专业的团队,尤其在B2B业务方面有完整的服务体系,包括酒店、餐馆、机关、企事业、学校、幼儿园、食堂等,很多都对麦德龙提供的食材表示了高度认可,这方面的市场需求是巨大的。

  要知道,麦德龙是基于德国税务制度下发展起来的,提供了更便利的法人单位购物方案,并在多年的经营中不断完善。以普通消费者角度看麦德龙有点诡异,毕竟普通人买瓶水并不需要那么一张详细的机打发票;但以法人的身份去麦德龙买东西,那就是“天堂”了,票务手续齐全,商品及售后还更有保障。而这也是,为什么麦德龙中国的toB端企业采购业务做得如此出色的原因。而收购了麦德龙中国,补齐了B端供应链,物美集“商超、百货、大卖场、便利店”等一体的全业态场景布局已经成型。

  值得注意的是,麦德龙不仅拥有优质的进口商品和自有品牌,其对食品安全的把控也一直是产业界的标杆。

  由于麦德龙长期坚持高标准食品安全管控,目前麦德龙的每一家卖场都取得了HACCP认证,为此,麦德龙的商品定位是符合中国消费升级需求与食品安全标准提升的大趋势。而且,麦德龙旗下自有品牌产品以质优价廉的特点,广受客户和消费者青睐。

  数据显示,麦德龙在全球35个国家拥有760多家批发商场及食品配送业务,通过强大的采购能力、低成本的运作,为客户提供高品质低价格的进口商品,这也是物美所不具备的优势。而商品品质保证方面,却一直是本土零售企业明显存在的短板。将麦德龙收归麾下,物美有望在上游更好推进供应链优化,向低成本、标准化发展,向供应链寻求更多利润。

  而且,麦德龙的97家商场有近半数门店位于华东,这也是物美零售业的核心势力范围,可以直接收编为己所用。而由于麦德龙坚持“只买不租”的开店政策,多年的发展持续积累的大部分在一二线城市的众多优质物业资源,也是物美集团所看重的。

  由此可见,高标准的食品安全管控和完善的上下游体系,以及B端业务优势与客户口碑积累,全球供应链的采购能力与实实在在的地产板块,即便风光不再的麦德龙中国板块也依然“肥美”诱人。

  据统计,截至目前,物美在全国共有1634个各类店铺,主营业态为超市,大概有1217个。此外,物美还有113个百货家电卖场,58家百安居门店,85个达慧堂大药房,177个理发品牌“快剪”。如今又把97个麦德龙中国门店收入囊中,春风得意的物美可谓如虎添翼。

  其次,近年来,物美的并购式扩张频频,并购麦德龙是“再下一城”。

  在过去10多年里,物美不仅先后收购了超市发、美廉美、新华百货、江苏时代超市、浙江供销超市等区域零售龙头,还持续上演了国进洋退的戏码。

  例如,2004年,物美全资收购日本大荣在天津的12家合资超市,并更名为物美超市。2013年,物美与卜蜂莲花达成股份互购协议,物美同时收购卜蜂莲花华东、华北地区的零售业务,交易涉及金额28.9亿港元。2014年,物美集团以14亿元收购了英国翠丰集团旗下百安居70%的股权。2018年,物美又斥资15亿元接手了“在华大撤退”的乐天集团位于华北的22家乐天玛特门店。

  而且,物美收购与整合麦德龙中国后,将通过多点Dmall技术实现深度的数字化,焕发新机角力新零售。

  不久前的云栖大会新零售生态峰会上,物美集团董事长张文中发表了题为“实体经济的数字化之路”的演讲。可见,接下来物美将在自身的零售业态内实现持续的数字化升级。

  就收购麦德龙一事上,通过组建合资公司,延续麦德龙与批发业务合作伙伴、供应商及服务提供商的现有商业协议关系,秉承麦德龙的全球质量管控、运营标准及食品安全口碑基础上,物美及与多点的合力将加速麦德龙中国的发展和数字化转型。

  当然,基于物美的投资关系,物美创始人张文中还出任了多点Dmall董事长职务,多点不仅帮助物美超市也实现了数字化转型,而且还作为物美的影子与更多的商超连锁合作,实现版图扩张,彰显着更大的野心。

  截至2019年3月,多点已跟中百、新百、步步高、人人乐、百佳华等国内十多家零售企业全面合作,甚至还包括全球零售巨头沃尔玛。目前,沃尔玛部分门店也已上线多点APP,多点智能收银设备也出现在一些门店中。

  按照物美方面的计划,物美将对传统零售的实体门店进行数字化改造,实现商品及促销的线上线下一体化,在自助购、扫码购、购物车及刷脸支付等方面发力,以及研究大数据及智能化。当然,多点Dmall着力对门店效率及用户优化体验的同时,还在希望能够通过赋能传统商超转战“新零售”。

  而麦德龙的核心“软实力”,也正好契合了“新零售”概念。

  首先,新零售产业链讲究的“商品品质全程可追溯”,麦德龙已践行了几十年;其次,新零售要的“整合全球供应链服务大众”,麦德龙是先驱者,例如,很多原瓶进口高档红酒、优质的三文鱼等,往往只能在麦德龙买到;最后,新零售引以为傲的“通过大数据精准匹配客户需求”,麦德龙则很早就通过严格审核会员资料,掌握了客户较为精准的画像及数据。

  因此,与其说麦德龙有多“恨嫁”,还不如说,物美和中国市场有多么的“渴求”麦德龙。

  物美“暴走”背后:是被压抑的张文中时代的强势回归

  对于代表了投资人与股东利益的企业法人行动而言,所做的一切皆有正解。也正如,凡是过去,皆为序章。

  不过,重金收购麦德龙,以及历年来物美持续的重金并购与扩张是有更深层原因的。而这,与物美的创始人张文中有关。

  事件回溯到2006年,当时的物美先后收购了美廉美超市、新华百货等零售企业,在商务部公布的2006年上半年中国商业零售30强中排名第7。而正当物美迈开脚步大展拳脚的时候,张文中突然被捕。

  2007年底,张文中被判12年,锒铛入狱,随后物美陷入了长达10个月之久的停牌。由于失去了舵手,物美也失去了灵魂,发展一度放缓与停滞。

  据公开信息显示,2006年后物美的香港的上市公司走向退市,旗下的新华百货也遭到了宝银系公司的“野蛮人敲门”。到了2015年10月,物美商业私有化退市,当时的市值与高峰时相比缩水了八成多。

  2013年2月6日,减刑后的张文中低调出狱,但当时的物美已疲态尽显。

  2013年,物美商业税前盈利7.16亿元,相比2012年同期下降17.2%,其净利润为4.59亿元,相比2011年的6.02亿元,大跌23.7%。而这,也是物美商业自2008年以来首次出现的净利润下降。这一年,物美关闭大型超市4家、便利超市21家、加盟店24家,还终止了与3家托管便利超市的合作。

  迟早的正义,深深地压抑着物美商业版图。

  出狱后的张文中,5年来一直藏于幕后,直到2018年5月31日,张文中改判无罪后才走回了台前。不过,入狱7年含冤12年之久的张文中,在狱中错失了互联网电子商务时代发展黄金时期,物美集团的发展也一泻千里。

  而事实上,张文中“受罪”这十多年间,互联网风云辈出,例如,阿里巴巴拿到雅虎的10亿美金融资后持续扩张,带着一批淘宝商家发财致富,还投资了口碑网,在众多领域玩得风生水起,京东则在刘强东带领下赴美上市。也正如张文中所言:“我从2006年被带走,这十年是中国互联网、物联网、大数据蓬勃兴起的十年,所以我们失去了很多很多机会。”

  据数据显示,2014年至2017年,物美集团营业收入分别为289亿元、340.9亿元、377亿元、405.6亿元;净利润分别为13.9亿元、49.7亿元、44.3亿元、20.2亿元。单是2017年的净利润,就同比下滑了54.4%。

  于是,压抑得太深,反弹与迸发力就更加强烈。张文中复出后,物美集团的首要任务就是创新突破,以及大肆扩张。而这也是张文中与物美底端反弹祭出的两张牌:数字化和资本并购。

  2018年2月张文中表示,“2015年,我和一些年轻的创业者以及IDG资本创立了分布式电商‘多点’”。这可以解读为,张文中以技术推动中国零售业革命的积极尝试,也是其继物美集团之外开辟新的航道。

  而对于多点,张文中也是意气满满,“这个多点也可以理解为我的第二次出发,那么说到底就是要用技术来改变传统零售企业,而且我相信以商业全面的数字化为基础,会使中国的商业企业的规模有很大的发展和提升,也就是说会让中国商业企业的规模赶上甚至达到超过美国和欧洲的水平,所以我觉得如果把这个作为我二次出发的一个目标,还是很有意义的。”

  不过,近年来,物美的扩张势头之迅猛也是业界共睹的。

  2018年4月,物美接手韩国乐天玛特华北区21家门店。2018年5月30日,物美官网宣布,物美便利店10店齐开。而这,是刷新了物美的又一次大规模开店纪录。随后,物美在2018年10月接管了70至80家邻家便利,2019年2月托管了华润万家位于北京的五家大卖场,2019年6月又联合步步高斥资27亿元参与重庆百货混改,持有重庆百货45%股权……最近,物美收购麦德龙中国则是2018年以来的第五大项目。

  而且,通过并购方式,物美还在消费金融市场落子。

  公开资料显示,马上消费金融拥有重庆地区内唯一一块消费金融牌照,截止目前,马上消费金融注册用户数6500万,累计为超过500万的用户建立了信用记录,已经累计发放贷款接近2200亿元。而物美持股马上金融消费,也助力了其在重庆扩大了零售版图。此前物美集团入股的重庆百货,马上消费金融就是第一大股东,持股31.06%。

  “2006年是物美发展的最好时期,当时物美是全国最大的民营流通企业之一,在引领中国零售产业的快速发展和技术创业,但冤案从天而降,物美受到重创。”对于不堪的过往,张文中曾如此无奈地说道。很难想象假如没有这场冤狱,张文中和物美将会怎样。

  然而,逝者不可追,活到老学到老,创业路上惟有以变应万变。张文中在2018亚布力中国企业家论坛上也曾说过:“褚老是我非常敬重的一位前辈,企业家心中的企业家,他古稀之年再次创业,是我的榜样。”

  于是,眼下,张文中与他的物美惟有拧紧“发条”,奋力直追。或者,继麦德龙之后,物美已经有了下一个“入手”的目标。

  不过,物美如此激进扩张皆因“压抑太久、求胜心切”,但这也是需要警惕的。

  尽管通过并购可以实现企业版图与业务的快速扩张,“逢低吸纳”也是理财之道,但“吃下来的要消化好”,否则很容易“消化不良”,让捡到的大便宜变成“烫手山芋”。眼下的麦德龙中国业务在被收编后,如何更好地融入到物美中,如何实现整合优化,也面临诸多挑战。

  此前,华润万家的“鲸吞式扩张”就是前车之鉴。当年,华润万家也曾大手笔地以收购或入股方式快速扩张,例如,“入手”万佳百货、江苏苏果超市、宁波慈客隆超市、西安爱家超市、洪客隆百货、乐购TESCO等。但华润万家并不是所有收购都“顺风顺水”,例如,收购TESCO并未能助华润万家进一步发展,反而因亏损对其业绩造成拖累,以至于华润万家在多地的门店陆续缩减。

  每一宗收购都希望1 1>2,甚至更多。但收购不过是一个开始,后续对资源、团队的整合,门店改造及系统对接等才是关键。否则,为了扩张或捡便宜而收购,就有“备胎王”与“破烂王”之嫌了。对此,但愿物美与多点能促进麦德龙中国的线上线下融合及数字化升级,取得新的突破。

  东方不亮西方亮的麦德龙:身为德国零售巨头,其实也挺惭愧

  一叶知秋。

  从当年高调而强势进入中国市场,到最近的“贱卖”,麦德龙中国业务的盛极而衰,细说着外资零售巨头在中国的“衰亡史”。

  回想1995年,麦德龙来到中国并与中国锦江集团合作,建立了锦江麦德龙现购自运有限公司并占股90%,以崭新的“现购自运的卖场模式”“开挂”中国区域业务,与沃尔玛、家乐福等齐名。1996年,麦德龙在中国的第一个卖场在上海普陀区开业。当时的锦江麦德龙现购自运有限公司,是第一家获得中国中央政府批准在中国多个主要城市建立连锁商场的合资企业。

  而麦德龙当时提出“我们是顾客的仓库”的概念,也足够超前。与普通商超不同的是,麦德龙的每个商店本身就是仓库。而事实上,麦德龙习惯于拥有自有物业构建独立运营的商业空间,单层建筑,独立停车场,有别于开在大型购物中心里的传统商超。

  麦德龙全称麦德龙现购自运,顾名思义“现场买了货自己拉走”。当然,这句话主要是针对酒店、餐厅等企业客户和小型零售商而言的。而在麦德龙集团的财务报表中,麦德龙的业务分类并不是Supermarket,而是Cash&Carry。而麦德龙的核心市场欧洲,麦德龙旗下的超市业务叫“Real”。

  与当下备受关注的Costco类似的是,麦德龙基于店面面积的要求选择在远离城市中心的干道附近开店,还有固执到近乎教条的“会员制度”,以至于后来对顾客来者不拒情况下还要办会员卡才能购物。麦德龙在中国延续着针对B端大宗商户的“工业仓储风格”,是典型的“欧美式”购物场景与沃尔玛、家乐福针对C端大众顾客的非“中国式”购物场景截然不同。

  由于麦德龙在中国消费者心目中过于高冷,即便后来麦德龙的业务经营也在刻意下C端客户渗透,但依然显得有点格格不入。例如,卖场不够热闹、促销力度有限、商品选择不够多样化等等。

  而且,“现购自运模式”下的麦德龙,即便冠以商超零售之名也难脱“批发商”的底色,早期基于企业或商户标准的会员卡申请门槛过高,把普通消费用户拒之门外。欧美风格强烈,太过特立独行,经营模式迥异,这也给麦德龙后来门店的拓展不利及销售额、利润增速下滑埋下了众多的伏笔。

  值得注意的是,家乐福也是在1995年挺进中国大陆市场的。而基于这种大卖场式的购物体验的“所向披靡”,90世纪末,沃尔玛、易初莲花、乐天玛特、法国欧尚、大润发等外资企业纷纷抢滩中国,并实现持续扩张。据统计,2010年家乐福、沃尔玛、大润发的国内门店数量均在200家左右,市场份额达到了31%。可惜2010年后随着中国电商的崛起“抢食”,这些外资超市的营收与利润均呈下降趋势。

  而随着外资商超连锁在中国市场的集体性溃败,让麦德龙也无法幸免。2018年沃尔玛、家乐福、大润发的市场份额已跌至17%,而母公司麦德龙集团业绩也每况愈下,世界500强第50名跌落至200名以外。

  对此,手拿一手好牌的麦德龙中国业务,结果还是玩砸了。有眼光与抱负,却一直后知后觉的麦德龙,终跑不赢“大盘”。

  其实,相对于同行,“固执而保守”的麦德龙,也尝试拥抱新事物,也在积极改变。只可惜,“顾虑重重”的麦德龙始终只是后知后觉“慢半拍”。而这,也成为了其在中国版图节节失利的根本性原因。

  更遗憾的是,回顾历年来麦德龙的失利,貌似都是“出师未捷身先死”的不幸。

  2010年,麦德龙联手富士康试水消费电子连锁卖场“万得城”。但到了2013年初,万得城就宣布正式关闭中国门店。回看当年,正是国美、苏宁“美苏争霸”的天下,麦德龙的万得城不幸成“炮灰”。

  2013年起,麦德龙开放个人会员业务,截至目前,其在中国59个城市开设有97家商场。但相比同业的沃尔玛、家乐福等店面的扩张速度和规模,麦德龙已经明显落伍。除了很多中产消费者会考虑麦德龙的商品保障与品质而购物,更多普通消费者显然并不习惯去“麦德龙Shopping”。

  继万得城挫败后,2014年起,麦德龙开始试水便利店业务,并将其作为“重点发展方向”。2016年,麦德龙在上海开出了4家“合麦家”便利店,经营模式与全家、罗森等便利店极为相似。但到了2017年底合麦家关店,麦德龙的便利店业务搁浅。而这,皆因当时上海连锁便利店品牌不下十多个,门店数量超过一万家,麦德龙的“势孤力单”的便利店业务规模只能败下阵来。

  面对来势汹汹的互联网电商,麦德龙也考虑到了部署。例如,2015年麦德龙与阿里达成合作,入驻天猫国际。同年天猫双十一的活动中,麦德龙实现了线上销售和毛利实现双增长,而整体销售也增长了近300倍。这,可以看作麦德龙在中国的“闪光时刻”,可惜,此后其在电商方面却没有进一步部署和发力。

  可见,麦德龙对市场的趋势并没有误判,但“出手”显然不够快不够狠,这跟其讲原则的保守风格息息相关。而近几年,麦德龙维持在每年3到5家的店面扩张速度,也可见一斑。

  想当年,1964年麦德龙在德国开创仓储式商店模式,开启了全球扩张的脚步。目前,麦德龙在全球20多个国家、地区拥有3000多家分店和20万的员工,年销售额超过1000亿德国马克。可惜,麦德龙成功的德国经验已成过往,感动不了中国的商业巨子,赢不下中国市场,抽身撤退已成了最好的归宿。

  时不利兮骓不逝,麦德龙中国又奈若何?

  十年河东十年河西:群雄逐鹿,线下零售渠道的春天到来了吗?

  麦德龙从进驻中国市场到败走麦城,经历了20多载的光阴。

  同样经历过20多年发展的物美,却在持续并购中不断加速。

  而入狱7年含冤12年的物美创始人张文中,已是年过半百。

  眼下,麦德龙卖身一事的谈资依然让业界乐此不疲。不过,麦德龙牵手物美的“米已成炊”已成“光阴的故事”,大家都在“翘首将来”。

  一方面,“卖身”后的麦德龙依然表现淡定。最近,康德在接受了媒体专访时表示,交易完成后,麦德龙中国的管理层和员工架构不变,不会裁员也不会降薪,门店保持麦德龙品牌不变,未来也依旧会以麦德龙品牌在中国市场发展新店。

  而这,跟此前华润收购TESCO中国业务、苏宁控股家乐福业务后,或有管理层发生变化、或有门店翻牌的情形截然不同。要知道今年6月份,苏宁易购宣布收购家乐福中国80%股权后,家乐福中国区总裁唐嘉年、家乐福华中区总经理吴博就随后双双离职。

  另一方面,来自物美与多点Dmall“入手”麦德龙之后的“磨刀霍霍”。物美集团“吞下”麦德龙后,整体的消化与磨合还须时日。但麦德龙中国现有的B2B业务优势、优秀的团队及管理经验,却是已经可以直接拿来就用。

  连物美方面也称,麦德龙在B2B业务方面,有完整的服务体系,酒店、餐馆、机关企事业学校幼儿园食堂,对麦德龙提供的食材高度认可,这方面的市场需求是巨大的,麦德龙有条件成为中国最好的食品配送服务企业。而接下来,多点Dmall方面也将基于新零售风潮,进一步推动麦德龙等传统商超连锁的数字化改造,释放更多的行业红利。

  不过,麦德龙信誉虽好,货品品质也有保障,B2B乃至B2C的用户口碑都不错,但近年来传统零售业态在电商与新零售的冲击下表现的疲软,也禁不住让人慨叹:夕阳无限好,只是近黄昏。那么,既然麦德龙中国情定物美,德国零售巨头握手中国零售业巨头之际,不妨合十说一句:拜托了。

  而且,就近年来处于急速扩张“暴走状态”的求快求变物美而言,如何求稳更是关键。

  首先,张文中与其物美当持有更沉稳的心态。

  商场如战场,创业往往会一条不归路,企业家们唯有硬着头皮走下去,回不了头。张文中的“不幸”人生的跌宕起落耐人寻味,不过世事难料,成败得失其实并没有太多值得追悔与遗憾的。物竞天择适者生存,商界风云起落,世事如浮云如是。沉舟侧畔千帆过,我们需要的心态是,纵历尽千帆,归来仍是“少年”。

  其次,张文中与物美的“暴走”式扩张过程中,不断按下“快进键”的同时,也要多留心“暂停键”。

  毕竟,历年来的持续并购,以及当下又新收购的麦德龙中国,物美都需要花心思与时间与整合和消化。要知道,经历了多年买买买之后,物美集团本身的运营能力其实并无长足性改变。因此,错过了发展的黄金时期、要再造梦的物美,要再造声势与人气的同时,更要蓄势。

  当然,纵看近年来的零售业态,群雄并起,变局震荡,烽火不断。物美并购麦德龙,也不过是其中剪影。

  阿里巴巴收购银泰商业、入股联华超市、三江购物和高鑫零售,京东入股永辉、收购1号店,而沃尔玛入股京东,腾讯入股京东、永辉,永辉入股武汉中百集团、成都红旗连锁,步步高收购广西南城百货、四川梅西商业,三胞集团入股王府井,而苏宁易购收购万达百货、家乐福中国及OK便利店、迪亚中国,物美接手乐天玛特、华润万家门店,物美、步步高入股重庆百货……当今的零售市场业态,已不再是区分线上线下,而是进入了资本与资源的大整合、大混战的时代。

  独木难成林。单打独斗的时代已成过去,如何抱团、甚至强强联手优化产业资源成主流。而资源整合、消费全场景打通,更成为了产业整合大趋势。

  值得注意的是,悉数的互联网巨头纷纷“渠道下沉”布局线下,让当年被电商平台打得“哭爹叫娘”的传统门店渠道焕发了新的活力。

  以苏宁为例,其已形成了包括苏宁广场、苏宁易购生活广场、苏宁小店、零售云店等在内的全场景、全渠道布局,拥有各类门店超过13000家。而作为线下场景布局的“迟到者”,京东也紧跟阿里、苏宁的脚步进入便利店、生鲜超市等诸多场景的零售领域。

  而事实上也证明了,线下零售业态也并非如此的不堪。

  尽管新零售风潮刮了一波又一波,但走在前面的“盒马鲜生”、“超级物种”也暂未获实际性盈利,甚至还陷入“关店风波”。而且,随着线上获客成本的持续飙升,自带流量的线下商超也再成香饽饽。而这,也是近年来互联网巨头玩家纷纷杀入传统百货、商超等线下渠道,实现产业布局的深层原因。

  据国家统计局最新数据显示,2019年1至8月份,全国实物商品网上零售额同比增长20.8%,增速比社会消费品零售总额增速高12.6个百分点。不过,尽管网购销售额保持较高幅度增长,但其份额仅占社会消费品零售总额比重的19.4%。由此可见,线下零售才是消费的主战场。

  而且,根据QuestMobile数据显示,2019年3月中国移动互联网月活跃用户规模达到11.38亿,接近饱和。互联网人口红利已经“捉襟见肘”,线上获客成本高企,执着于通过线上获取流量,还不如返璞归真从线下攫取巨大流量。

  因此,各路零售巨头通过整合资源,搭建覆盖用户消费全场景的线下门店,可以构筑新的流量入口,以实现线上线下联动、协同发展。以阿里巴巴为例。目前,阿里巴巴在线下的投资已超过700亿,投资对象涉及三江、联华超市、高鑫零售、新华都多家线下零售巨头。

  当然,当下的线下渠道也已经不再是单纯的传统实体店,线下门店拥抱互联网和数字化改造,也将成零售业态下阶段发展的“爆破点”。

  最后,天要下雨,娘要嫁人,该来的还是要来了,该发生的还是会发生。无论是互联网拥抱实体经济,还是线下渠道拥抱数字化,尘埃落定,重新出发,这对于麦德龙还是收购方物美方面如此,对于阿里、腾讯、京东等巨头也如是。

  天下风云出我辈,一入江湖岁月催。

  皇图霸业谈笑中,不胜人生一场醉。

  线上线下大卖场,群雄混战新零售。

  棋盘对弈终无语,成败落子亦无悔。

  刘永煊,品牌营销策划人,自由撰稿人,资深公共关系行业人士,深谙品牌诊断、市场营销与公关传播之道,对家电、IT、快速消费品、互联网、汽车、游戏、电商等行业的品牌与市场推广有深入研究及多年实战经验,曾服务国内外众多500强客户,欢迎交流与约稿。

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