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盛斌子:2020,中小企业生存路线图

日期:2020-05-16  浏览:11622  作者:盛斌子 来源:品牌联盟网

  上篇:山雨欲来风满楼

  2020年,屋漏偏逢连夜雨,船迟又遇打头风,当中美贸易战的硝烟尚未散去的时候,又遭遇“冠状疫情”的来袭,如此当头棒喝,不只是给鼠年的新年蒙上一层浓重的阴影,也给本己彷徨焦虑的的泛家居、家电行业雪上加霜。

  宏观环境好比生态环境,沙漠与热带雨林物种数量与密度自然不可同日而语,所谓大河有水小河满,大河没水小河干,宏观经济环境不好,企业也无法独善其身。

  可以说,我们迎来了从未有过的市场低迷。而中小企业,在如此恶劣的市场环境里,是首当其冲的。

  据相关第三方的机构统计,有如下2组数据,普遍反应了中小民营企业的典型心态。

  第一,疫情对企业未来营收的影响。有接近30%的企业反映,这场疫情可能会导致营业收入下降30%—50%;而接近60%的企业说,营收可能会带来20%以上的影响。

  第二,现金流。有34%的企业反映,他们的现金流只能维持一个月,也就是说,当没有新的业务进来时,可能只能撑一个月企业就到了倒闭的边缘,85%的企业的现金流的维持可能最多也就三个月。

  企业营收与现金流,只是公司一切问题的出口,营业额好比是嘴巴,负责吃进营养。现金流好比血液,负责输送营养。两个问题受阻,可谓雪上加霜。

  上述两个问题,是结果性的问题,这两个问题的背后,是一系列阻碍中小民营企业的运营成本问题,人体精神压力与劳动强度大,哪怕再能吃能睡,也有无法承受的时候,何况现在是营业额与现金流受阻?

  所以,这些问题背后,是原先不以为然的运营问题。

  在市场增量,企业增长的时候,中小民营企业的成本控制与运营效率似乎可以阶段性掩盖。但遭遇市场重创,原来不以为然的问题,全部都会浮出水面,比如:

  1. 场地租金成本高;

  2. 支付员工薪资成本高;

  3. 遇到停工无法展开业务;

  4. 担心供应商受到冲击影响合作;

  5. 担心复工以后销售业绩上不去;

  6. 管理漏洞多,运营效率低下

  7. 人员出工不出力,流失率高,忠诚度低

  8. 产品线完全靠山寨,抄袭,没有竞争力

  9. 营销模式老套,边学边做,打乱拳

  10. 没有任何市场规划,走一步看一步,整个想法在老板的脑袋里面

  11. 其他

  我再强调一下,所谓问题,都是相对的,哪有没有没问的企业?

  市场在发展,企业也在发展,只要有发展,各类问题必定层出不穷,发展中的问题,必然在发展中解决,永远没有一劳永逸的解决所有问题的办法。如果有,那就是一次性的让企业关门,然后,所有的问题就不存在了。

  但是,当宏观环境变差,企业发展受阻时,原先不以为然,可以靠发展的时间窗口去解决的问题,就浮出水面了,现在这个环境,中小家居、家电企业,比的不是谁发展快,而是比谁更健康。所谓“剩者为王”,就是这个道理。

  那么,当下的中小家居、家电企业,如何打造自己的生存竞争力与生存优势呢?

  下篇:阳光总在风雨后

  一、敢问路在何方?

  生态环境迷茫的时候,首要考虑的,就是战略方向。要不慌不忙不乱的想想自己的战略方向,路在何处,一定要想明白。相对于餐饮、教育、旅游、理疗等行业,泛家居、家电行业受影响还算比较小的。

  所谓“男怕入错行,女怕嫁错郎”就是这个道理。

  那么什么是战略方向呢?基本问题就几个:

  1. 我们锁定什么样的市场?

  2. 这个市场存量与增量的空间在哪里?

  3. 他们的痛点是什么?

  4. 我们为他们提供什么样的产品以及解决方案?

  5. 我们的产品与服务是否有竞争力?

  6. 为了打造我们的竞争力,我们的商业模式是什么?

  7. … …

  其实,每次生态环境发生变化的时候,行业的游戏规则也会发生深远的变化,也就孕育新的机会点。想当年非典疫情,无形当中为阿里系创造巨大的发展空间。时也运也命也,阿里系其实自己也没想到自己有如此快速的发展。2003年以前,阿里系主要做的是2B业务,但是因为疫情,与客户的沟通和上门拜访自然就少了,所以才带来了新的淘宝的业务的不断发展。

  经过疫情袭击后的泛家居、家电行业,必然迎来新一轮的消费释放与发展机遇,而这种机遇,我相信不只是消费趋同,而是新一轮从量变到质变的发展机遇。而只有前瞻性的企业,才能提前布局,等风口真正来临的时候,才能“驭风飞翔”。

  二、现金为王,尽量保证现金流,现金对于公司就相当于人的血液一样重要。

  虽然没有大数据统计,但估计泛家居、家电行业80%老板的帐上的现金流,也就是够维持1-3月的,甚至,很多公司的现金流可能只能维持一个月,所以做为老板,一定要盯紧你的钱袋子。

  非常时期,如何保障现金流畅呢?

  公司的现金流,不只是销售业务的来源的现金流,严格意义上讲,公司的现金流的来源大体来自三个方面:

  1)融资的现金流。

  2)投资方面的现金流;

  3)经营现金流。

  非常时期,现金为王,三种现金流来源,都要发力。

  从融资的角度,你可以从股东方向取得融资,如出让股份获取股东融资或者找股东贷款,后期偿还。或者找银行贷款。

  投资方面的现金流,要缩减投资性的业务,捂紧钱袋子,疫情期间,谨慎投资,专注泛家居、家电行业,避免多元化的诱惑。把钱集中在能够产生收入的业务上,对于以前想要投资的业务可以考虑延迟。过去的一些投资、理财的收入尽量提前收回来。

  比如,疫情初始,很多泛家居、家电企业转型卖口罩,先不说是否能挣钱,就算你把握住了风口,但对企业核心业务的持续竞争力,产生了根本影响(抄房抄股挣了钱,作实业的动力直线下降)

  当然,任何物种都有自己的生存空间,泛家居、家电行业亚健康企业,经此一疫,提前自己出局,重新定位自己,也是不错的选择。

  经营的现金流,就需要去平衡现金流和利润率。

  过去会选择比较高的利润率才做的生意,今天可以考虑适当降低利润率,尽快的产生收入和现金流是比高利润率更重要。

  此外,企业要及时回收应收账款,在费用上,要节省支出,如银行贷款可否延期支付,房租是否可以减免。与员工商量可否延期发放工资,差旅费和营销费用是否要以缩减。也可以考虑有没有一些可以增加预收款。

  三、聚集业务模式创新,有所为有所不为。

  这两年新零售、短视频、直播等一下子热起来,人人均希望自己的业务板块,借助这些风口,实现快速增长,似乎每个公司都要搞新零售,都要懂短视频运营,人人都要成为主播。我想,在疫情的风口浪尖,相信多数泛家居、家电行业同仁,都会特别关心这些问题,因此,很有必要,就这几点,特别强调下。

  新零售的流量风口,在哪里?短视频不靠谱?这个问题,估计大家异口同声的回答短视频是一波强势风口。不过,我认为这个回答有很大的局限性。

  本次新冠疫情对经济生态的影响是非常大的。对大家居/家电/消费品实体店影响逐渐显现,2020年的销售方式,有一波强势风口:

  1. 2020直播元年,依托于直播这种方式,将衍生出无数线上流量,和诞生无数个网红。一店一网红,人人都是网红是常态。

  2. 需要重度体验的行业,受直播的影响会比较小。这些行业,还是需要去实体店成交:比如大家电/家居建材/耐用消费品。服务行业:比如洗脚,按摩,美发等。

  3. 由增量逐渐转向存量市场要效益:存量客户的复购以及转化、裂变,将成为新零售线下实体店的增长点。

  4. 融合短视频,淘宝的电商,拼多多的拼团,以及微商的裂变,构成多为一体的社交电商,将成为引流和裂变的重要渠道。

  所以,对于泛家居、家电行业,短视频只是流量入口的一个补充,而不是主要呢?纯粹的短视频平台作为流量入口有几个局限:

  1. 精准客户多,但是非常散

  2. 转化效率很低。

  3. 购买单值低,不适合泛家居、家电行业

  4. 短视频领域,真正能够出头的是头部网红,大多数人还是抓取不了这波风口。

  那么,泛家居、家电领域,真正有效的精准蓄客引流的风口是什么呢?它必须满足如下几个条件:

  1. 精准客户群很集中

  2. 客户粘性很强。

  3. 转化效率很高。

  所以我的结论是,短视频+社交电商裂变+社群,才是精准蓄客,建立私域流量池的风口。为什么这么说呢?

  ① 短视频可以吸引注意力,建立一个流量入口。

  ② 社交电商具有强粘性,和高转化率。

  ③ 社群客户群比较精准,是自己的私域流量

  四、公司的组织形态创新

  疫情期间老板和员工如何顺利渡过难关?

  员工与老板的新合作模式,要开始启动了!

  现在很多公司还不能完全复工的情况下,如何能够确保在远程的情况下达成公司的目标。这就要求我们在组织的管理思想下去做一些调整。关键是,整个公司的目标上下保持一致。左右保持协同。每个个体能够非常的清晰自己的工作的任务和目标。这样能够确保哪怕不在一起办公也能够完成公司的整体目标。

  所以,很有必要尝试甚至大力推进,全员经营主体的这种思路。

  目前对于中小公司来说,中小公司的管理者,老板是压力最大的人群。那怎么样能够把这样的压力分担到整个组织当中?那就是要形成一种全员经营视角的管理方式。让每个人都会为自己的收入负责。创造的价值负责。也为自己的成本负责。

  因为疫情的影响或者宏观环境的影响,公司普遍出现困难,今年的经济环境肯定不容乐观。我估计多数员工可以和公司共度难关,甚至有报导说,员工借钱给企业……

  不过员工普遍降薪是一方面,友情借助是一方面,我想背后正是一个企业做模式创新和和股权激励的黄金时间点。

  高明的企业,不如把给员工降薪的钱,或者,自愿出资借钱给企业的员工,转成员工手里的股份。做一次股份制改革,让员工入股。帮助企业渡过难关。相当于一次以股权融资。

  这样做一举两得,一是减少了企业的人工成本。二是把员工的利益和企业的利益紧紧地捆绑在一起,成为事业的合伙人。

  经过股权改造和合伙的模式创新的企业,让员工参与企业的持股,才真正意义上做到生死与共,荣辱与共,相濡以沫。

  当然,股权如何科学系统的设计,这是一门学问,不是动动嘴就能解决了。在此不赘述。

  五、寻求政策支持—近水楼台先得月

  以上是从公司自身的角度进行自救的一些建议。实际上,还有一块蛋糕,是可以争取的,那应当是国家的专项救济政策,据不完全可靠消息(但又是符合逻辑的),国家已经出台了一系列的帮扶政策,比如:

  1. 减免租金:对于租用国有用地、用房的,减免一到两个月的租金。对于租用非国有企业用地用房的,政府给予延缓缴纳期间的租金。按照市场利率给予相对应的财政补贴。

  2. 工资补贴:对于受疫情影响严重的行业或企业,如果涉及到民生的还继续开工的,给予一定比例的人员工资补贴。

  3. 社保公积金:对社保公积金比例予以调整和降低,以及延迟缴纳等政策。

  4. 税收补贴:给予受疫情影响的企业,给予税收上的补贴或减免。

  5. 银行贷款:对于受疫情影响的企业,给予定向,政府贴息的贷款。

  6. 培训补贴:对中小企业在停工期间组织职工参加各类线上职业培训的。纳入地方教育附加专项资金补贴,按实际培训费用给予补贴。

  7. 用工政策:针对疫情期间的用工 ,给予企业一定灵活性,比如对于灵活用工等做法给予更多政策上支持。

  各位读此文章的老板们,有必要保持清晰的头脑,敏锐的嗅觉,快速的反应,及时抓取这些政策为我所用,国家的政策,理论上讲应当“雨露均沾”,但在实际操作的时候,必然是先下手为强,先到先得,爱哭的孩子有奶吃。所谓“近水楼台先得月,向阳花木早逢春”,就是这个意思。聪明的老板,你懂的。

  中国人说危机有两层含义,一是危险,二是机会。本次危机蕴含着新一轮的洗牌,但也蕴含着新一轮巨大的商机,对于每一个中小微企业来说,在这个时间点,我们需要做的是客观认识,充满信心,积极应对,战略上藐视,策略上重视,战术上强势,如此,必定迎来危机后的转机。因为,阳光总在风雨后,天道轮回,没有一个冬天不会过去,也没有一个春天不会到来。

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