“索尼大法好。”
多年以来，在消费电子领域一直有这么一句口头禅。这，可以理解为网友为了吹捧索尼黑科技抨击其他品牌的暗语。然而，这些略显夸大其词的语调，也恰恰说明了索尼品牌产品在中国消费者目中的地位。
索尼，这家土生土长的日本企业，曾推出了最受追捧的音频播放器，拥有最优秀的降噪耳机，做出了技术领先的4K电视，还有被誉为“行走录音棚”的黑科技录音笔，以及当下热门的PS系列游戏主机，以及索尼微单产品……
然而，明年大家熟悉的SONY公司就要更名了。而更名的背后，则蕴藏着索尼公司再一次的战略性调整。
据索尼公司在2020年度索尼战略大会上宣布，索尼集团的组织结构将进行一系列调整。从2021 年 4 月 1 日起，索尼公司将更名为“索尼集团公司”(Sony Group Corporation)，与此同时，索尼电子公司则继承“索尼公司”(Sony Corporation)的名称。
而索尼公司原本名为“东京通信工业株式会”，在1958年更名为如今的“索尼”。那么，明年4月将是索尼的第二次更名了。
慧极必伤，情深不寿。
据悉，改名后的索尼公司将成为专注于集团总部职能的公司。而广为人知的SONY品牌之名，也只能由旗下主攻家电业务的 “索尼电子”来承袭了。那么，“技术宅男”索尼的更名，也意味着那个曾属于索尼消费电子产品的辉煌时代渐成过往，而今的索尼，也不会仅是那个创领消费电子时代技术革命的索尼了。
索尼“变脸”
时至今日，“SONY”这几个英文字母，依然如雷贯耳。这家1946年5月成立的日本企业，长期位居世界500强前100名，实力不容小觑。
甚至曾有业内人说，如果数码商品不知道怎么选，不差钱选索尼就好了。可见大家对索尼品质认可程度之高，而索尼也凭借着“做一样事物就努力做到极致与精品”的匠人精神，在业界特立独行。
然而，更名后的索尼集团显然会进一步强化总部职能，随着“索尼集团公司”的出现，“索尼公司”名称向索尼电子公司的“下放”，那个孜孜以求追求技术革新的“SONY”已悄然“变脸”。
要知道，索尼电子公司目前经营的电子业务可是索尼公司业务的“策源地”。而目前索尼公司也主要承担“索尼集团总部”及“给电子业务提供全面的管理支持”的两大职能。但更名后，随着相关职能的调整与剥离，索尼集团公司则将只专注于执行索尼集团总部的“业务投资组合管理和战略资本配置、通过协同效应和商业孵化创造价值、对构成创新基础的人才和技术进行投资”等职能上。
除此，索尼公司方面还宣布，为了实现金融服务业务的进一步增长、加强治理，提升索尼集团的整体价值，公司将要收购尚未持有的索尼金融控股公司股份(Sony Financial Holdings)，将索尼金融控股公司变为全资子公司。为此，持有65.06%的索尼金融控股公司股份的索尼，将在5月20日至7月13日期间，以每股2600日元的价格对索尼金融公开买入，估计将为此支付约 4000亿日元(约合37.2亿美元)。
与此同时，索尼公司还指出，金融业务是和电子产品、娱乐并列的核心业务，也是长期发展策略中最重要的业务之一。而事实上，一直以来，索尼金融控股都是索尼稳定的收入来源。在截至今年3月底的财年中，索尼金融控股贡献的1296亿日元的运营利润，约占索尼整体运营利润15%。在备受疫情影响的制造业、电影业的困局下，索尼集团接下来的经营思路，显然会通过继续做大金融业务实现收益来源的多样化。
另据透露，在索尼公司更名一事上，为配合组织结构调整，索尼集团高管结构也将优化调整。从 2021 年 4 月起，目前担任索尼集团核心公司领导层职位的索尼公司高管将担任各自业务的高管。
牵一发而动全身，索尼更名背后，显然是“一揽子战略工程”的调整与部署。随着金融、电子产品、娱乐等核心业务的并驾齐驱，在索尼集团公司掌控下的索尼，俨然已“画风大变”，那个“SONY集团”显然已不等同于昔日的“SONY”了。
不过，适者生存，合适就是竞争力。为适应时局与市场环境变化，索尼公司的战略调整，无可厚非。尤其是今年以来备受疫情影响的经济情态下，通过强化金融等业务的多样化收益，在一定程度上，也确实有利于强化企业的经营基础。
只是，索尼更名的连锁反应已引起了业内的一些不安。例如，在索尼宣布控股的索尼金融公司私有化之后的几天，索尼股价就出现了逆市下跌。对此，有不少投行认为，索尼收购金融公司剩余股份会从其他部门削减支出，对现有业务造成影响。
不过，正如“天要下雨娘要嫁人”一样，索尼更名与公司架构调整已是板上钉钉的事情，我们能做的也唯有“静观其变”。
渐行渐远
如今，在游戏、音乐、金融和网络服务等业务上整体的发力的索尼依然“家大业大”，只是随着索尼的智能手机、彩电、电脑等消费电子产品业务退出主流视线，除了PS游戏机、微单相机及图像传感器等技术以外，索尼似乎已没有更多全球领先的消费电子产品与技术了。
而索尼公司的此次更名，也可以理解为在2018年接棒索尼董事长兼CEO的吉田宪一郎主导的一次重大变革。
在这次变革中，索尼公司将剥离总部此前保留的电子要素，转变为集团化经营。将娱乐和电子业务并列，从集团角度考虑人才、资金分配，还有隶属于总部的电子业务间接部门注入经营电视机等家电业务的中间控股公司“索尼电子”……为此，索尼公司的品牌价值与联想，显然离昔日消费电子产业巨子的形象越来越远。
据悉，索尼集团已就游戏与网络服务、音乐、图片和金融服务等业务建立优化后的管理结构，未来也将为成像和传感解决方案等电子业务建立最佳的管理结构。
而早在今年3月索尼就宣布，将把旗下的整个“电子产品与解决方案”部门，包括成像和移动业务，剥离为一家名为“索尼电子公司(Sony Electronics Corporation)”的中间控股公司(intermediate
holding company)，并在4月1日生效。这可以理解为，索尼公司总部为进一步剥离电子业务的根系铺路。
当时索尼方面还称，其影像产品事业部(Imaging Products & Solutions)、家电影音事业部(Home
Entertainment&Sound)及移动产品事业部(Mobile Communications)都将以新名称运营。而索尼相机壮志未酬，电视及手机等业务市场表现疲软，最近索尼公司的一系列调整，其实也旨在重振声威。
而索尼公司的集团化经营的构想，则最早可以追溯到1995年以后接棒盛田昭夫的出井伸之时代。
出井伸之在《迷失与决断：我执掌索尼的十年》一书中曾表示，他曾计划建立索尼控股公司，并取名“索尼创新管理公司”，但是这一以集团化管控为目的的计划并没有实施。而如今，随着索尼公司的改名，类井伸之构想的计划的实施，应该可以说是当年出井伸之未如愿的计划初步“照进了现实”。
据资料显示，2003年出井伸之提出了“转型60”战略。当时，出井伸之希望到2006年索尼成立60周年时，索尼能实现两个目标：一是理顺运营框架，将技术及资源集中于成长型业务;二是从根本上改革营业利润结构。为此，出井伸之努力促进电子、娱乐、金融等业务领域整合，并在全球裁员2万人，将供应商从4700家削减到1000家，以构建收益率更高的精干组织。可惜，最终出井伸之的融合转型战略并未实施成功。
只是，从出井伸之的集团化经营的构想的壮志未酬，到吉田宪一郎执掌帅印的索尼新时代，已隔着霍华德?斯金格、平井一夫两届企业班子，从1995年到2020年，一晃已25个春秋。
而回看上一任掌门人平井一夫在2018年创下的索尼营业利润新高，眼下的吉田宪一郎时代蠢蠢欲动的索尼变革，显然前景未卜。
换代之惑
而对于索尼公司而言，继公司创始人盛田昭夫和井深大退场后，在企业舵手更换的岁月里，变革与创新的呼声如影随形，甚至成为了“标配”。
拥有74年历史的索尼公司，作为全球消费电子行业的领头羊，索尼的发展也犹如过山车一般，辉煌，落寞，再度辉煌，再倒退……从盛田昭夫和井深大到出井伸之，从霍华德?斯金格到平井一夫，再到吉田宪一郎，企业最高管理层团队的更新换代，写满着公司经营成败得失的艰辛，也组成了高潮与低谷交替的企业发展史。
在索尼人看来，企业管理者的努力、创新与变革从未停息，但这始终仍达成大家梦寐以求的索尼。
1、工程师文化主宰的索尼
据资料显示，创业之初，索尼公司创始人盛田昭夫和井深大，用拉丁文字根的声音“Sonus”和古英文的“Sonny”，搭上“Sonny-boy”，组成“SONY”品牌名称。也因此，SONY的释义就是“以声音起家的顽皮孩子”。
基于井深大对技术的偏执，奠定了“技术的索尼”的基因;而盛田昭夫的国际化视野和管理才干，则推动着“市场的索尼”的构想。更重要的是，这两位创始人在创立索尼的时候就定下了“重建日本”的公司的宏大宗旨。
而怀揣产业梦想的索尼，则始终坚持自主技术研发，在1955年就造出了碾压美国的晶体管收音机，随着1979年推出的随身听Walkman产品的一炮而红，“SONY”品牌家喻户晓。就这样，凭借着其音乐播放器产品优势，索尼达成了走向世界的梦想。这个比肩当今苹果iPod、iPhone的划时代产品，让年轻人实现了随身听音乐的理想、开辟了耳机文化，就连苹果创始人乔布斯也深受影响，还不止一次表达了对索尼的赞赏。自此，索尼推出了录音机、电视机、摄像机、电脑、手机等系列消费电子产品，蜚声海内外。
然而，Walkman产品的成功，则让工程师文化在索尼文化中进一步占据上风。尽管盛田昭夫试图推动“技术索尼”向“市场索尼”转型，但索尼的工程师们显然沉积于我行我素的技术研发，BETA模式录音机的失败，也正是工程师文化偏执的苦果。
随着1997年井深大去世，1993年盛田昭夫病倒并于1999年去世，索尼的创业一代完全隐退。1995年以后，出井伸之担任索尼董事长和CEO。当时雄心勃勃的出井伸之，在1995年5月就提出了“开创新纪元”和“数字梦想产品”的目标。
然是，出井伸之推行的现代化管理思维，却在索尼的工程师文化中受阻。一方面，出井伸之对于自己能出任“工程师占大多数的索尼”的总裁表示不可思议，自信不足;另一方面，索尼的工程师们也对出井伸之推行的数码和网络等战略不屑一顾。
回看盛田昭夫和井深大执掌时代的“长老型管理”，助长了索尼的工程师文化，但在一定程度上，也有助于新想法和技术革新便得以不断涌现。而出井伸之推行的“数字指标管理”虽然符合现代管理思维，但却导致了企业内部凝聚力削减，出现了核心研发人员陆续出走的问题，以至于这段时期的索尼再无让人耳目一新的技术革新产品出现。
不过，有意思的是，让索尼走出了困境的依然是工程师对技术的偏执。在索尼与任天堂联合开发游戏机计划“泡汤”后，1994年，“不服气”的索尼推出了Playstation游戏主机，并在2000年、2006年推出了第二代、第三代。而索尼的商业声誉和影响力，也因为该款产品而达到了高峰。1997年，索尼被《财富》杂志评为“全球最受尊敬的公司”。
但工程师文化主宰下的索尼，也直接导致了索尼公司的一系列经营危机。
例如，因索尼不愿与其他企业技术雷同，工程师们在选择液晶、等离子或其他平板显示器技术上举棋不定，延误了战机。自1997年推出的“特丽珑”彩电，撑起了索尼1998年至2000年间彩电业务迅猛增长。然而在取得市场领先优势的情况下，其液晶电视的投放上，却落后于其他企业。
除此，产品战略部署上的杞人忧天，也让索尼一错再错。例如，在1999年推出的索尼记忆棒随声听，足足比iPod的诞生早了两年，但索尼却担心其会影响音乐业务，以至于这款产品并没有因领先而获得应有的市场影响力。
后来，索尼的业绩开始下滑。在2003年4月1日至2004年3月31日的财年中，索尼销售额仅增长了0.3%;营业利润下滑了46.7%，税前利润下滑了41.8%，净利润下降了23.4%。也因此，2003年，出井伸之被美国商务杂志《商业周刊》评为“最糟糕的经营者”。而这次危机则被业界称为“索尼震撼”。
2、西方文化管理浸润下的索尼
尽管出井伸之一直在积极改变索尼过于顽固的工程师文化，然而其最终还是以“最糟糕的经营者”的名声惨淡收场。而后来继任的霍华德?斯金格、平井一夫等，则是饱受西方管理文化思想浸润的代表。
2005年，霍华德?斯金格接任索尼董事长兼CEO，且也是索尼公司史上第一位非日本籍掌门人。得益于斯金格之前一直在广播电视行业工作的经验，其掌管索尼期间，将索尼的音乐和电影业务进一步做大，而公司旗下的“哥伦比亚影业公司”更跻身美国五大电影巨头之列。
不过，对索尼公司文化并不知根知底的斯金格，短板也显而易见。由于斯金格对索尼起家的消费电子产品业务不熟悉也不热衷，导致其掌舵的8年里，索尼电子产品业务日渐式微，一度都要被打包出售。最终，索尼电子产品业务虽在公司内部强烈反对下得以保留，但却逐渐成了拖累索尼公司发展的亏损包袱。
在任期间，斯金格还提出了“统一的索尼(Sony United)”的思想。基于此，斯金格停止了对Aibo机器狗的研发、对Qualia系列高端电子的生产，降低半导体业务投入，试图将资源集中到成像设备、数码相机和消费电子领域，并废除原有的决策体制，实行以CEO为领导的重要领域集中决策机制。
2011年3月，索尼更进一步把全球业务，整合为消费类产品与服务集团和专业设备解决方案集团，并开始向绿色产业转型，提出了“环境零负荷”计划。而随着索尼集团及索尼彩电业务的连年亏损，微软Xbox和任天堂的Will夺去了索尼PS的风头，韩国三星集团在面板、彩电和数码相机领域迅速的崛起，“看似很美好”的斯金格改革计划最终被迫搁浅。
随着斯金格企图挽索尼于狂澜的继续惨淡收场，2012年4月，平井一夫接任索尼董事长兼CEO的职位。然而，由于索尼内部的技术人员依然拥有强势话语权，这位从小在美国和加拿大长大、在办公室里放着西方音乐、穿牛仔裤和Polo衫上班、英语说得比日语还好的管理者，最终也没有携领先的西式管理让索尼的消费电子业务重拾声威。
2012年4月12日，索尼集团宣布了一系列经营方针，核心是通过实施快速决策将索尼集团整合为“一个索尼(One Sony)”，致力于促进电子业务的复兴和成长，并创造新的价值，进一步加强娱乐和金融服务业务稳固的业务基础。当时，平井一夫拿出的改革方案还包括“强化数码影像、游戏、移动三大核心业务、扭转电视业务、开拓新兴市场业务、开创新业务并加速创新、调整业务构成并优化资源配置”。
可惜，平井一夫继任期间，索尼的消费电子业务继续走下坡路。平井一夫上任之时，索尼彩电业务亏损了8年，索尼集团则已连亏损了4年，在2011财年的亏损额更高达64亿美元。为此，平井一夫狠心进一步卸下了亏损严重的业务。这期间，索尼卖掉VAIO 笔记本电脑业务，剥离了电视机业务，终止了与夏普在液晶面板上的合作，还解散了光驱部门。
凭借着壮士断腕般悲壮的“断舍离”，索尼现金流终于盘活了，利润率也得以提升，股价提振，并开始扭亏为盈。但在割舍了一系列王牌消费电子产品业务后的索尼，已面目全非。
截至2018年3月的财年里，索尼的营业利润创下了新高，平井一夫急流勇退，此前担任CFO的吉田宪一郎继任董事长兼CEO。
然而，经历过“4任企业管理者”更新换代的起伏跌宕，如今摆在现任CEO吉田宪一郎面前的索尼，早已是满目疮痍，有着苦大仇深之惑。
成王败寇，这始终是检验企业管理成败的试金石;而积重难返与力挽狂澜，显然并非易事。
达摩克利斯之剑
对于吉田宪一郎而言，索尼昔日的成败得失已成往史，但过去遗留的问题与困局，依然如影随形。
尤其是经历“霍华德?斯金格及平井一夫领导时代”对电子消费产业线“大刀阔斧”的变革后，索尼公司在电视、电脑、液晶面板制造及影音数码产品上，已失去了产业领先优势。
莫道岁月不侍君，自有因果复若始。过往一切成功，或皆成序章，而过往的种种失利，依然如影随形，有如达摩克利斯之剑，在头顶高悬。
首先，索尼电视产业线的落败，至今依然有着切肤之痛。
在CRT显示技术盛行的年代，索尼的“特丽珑”技术成为了当时最潮、最卖座的标签。而索尼公司自1968年推出第一代特丽珑技术CRT电视机以来，特丽珑彩电便成就了索尼在商界的一个传奇，名利双收，在竞争对手中有如鹤立鸡群，价高却从不愁卖。
然而，随着技术的更新换代，特丽珑技术在走过了30多年的美好时光后，却逐渐成为了索尼在产品创新发展的最大阻碍。随着采用液晶、等离子等技术平板电视的市场份额的与日俱增，索尼却自恃CRT的领先优势，使技术让步于现有市场销量，一再错过了平板电视发展的最好时机。而且，自视过高的索尼在显示器技术选择上的摇摆不定，更让其雪上加霜。
而更要命的是，对CRT技术时代教训的过度解读，让索尼后来以过度激进的姿态企图弯道超车。于是，过于超前的技术眼光，再一次让索尼的电视产业的伟大复兴栽在了工程师手上。据悉，索尼从1994年就开始在OLED技术上发力，并在2004年量产出了小尺寸的OLED面板。然而，当时的OLED电视价格高昂，几乎是在同等尺寸LCD电视价格的十倍，并未拥有可以产业化的市场土壤，其市场份额更是可以直接忽略。
一步错过步步错过，以至于醒悟过来的索尼，在液晶电视产业百舸争流的年代，已“心有余而力不足”。而且，曾拥有最好显示技术的索尼，却没有属于自己的面板生产线的支持，让其在整机价格输在了起跑线上，市场上的部署也受制于人。以至于在业绩惨淡之下，索尼也不可能再砸钱投资拥有电视屏幕工厂，只能陷于恶性循环中不能自拔。
而同样过度超前的技术创新投入，再次发生在2010年。当年10月，索尼和Google联合发布了首款GoogleTV，涵盖了Android系统、Chrome浏览器、搜索、Google地图等应用。但与索尼巨大投入不相称的是，财报上显示的销量惨淡，连同该款电视无比复杂的遥控器，都成为了业界笑柄。
其次，随着VIAO笔记本电脑的易主，索尼的PC业务从此一蹶不振。
而回看2000年前后，索尼旗下的VIAO笔记本曾以时尚外观、精美工艺与高品质，引领着PC工业设计的潮流。而索尼公司也自1980年代末期退出了电脑市场后，在1996年二度进入电脑市场并发布首款VAIO笔记本电脑以来，其PC业务就一度成为索尼利润的重要来源。而VIAO品牌，则释义为“视频音频整合业务”(Video-Audio-Integrated-Operation)，被用在索尼的笔记本、台式机、甚至媒体中心电脑等产品上。在2010财年，“VAIO产品”还创下870万台的销售纪录。
尽管当时索尼VAIO品牌电脑的市场份额，无法跟联想、惠普、戴尔等厂商平分秋色，也未进入全球一线PC阵营中，但当年的索尼电脑却拥有媲美“苹果电脑”的地位。据报道，当年乔布斯因欣赏索尼电脑的设计，希望索尼电脑搭载MAC操作系统，但是索尼却没有答应。然而，就是这么一系列拥有美感与精湛工艺的索尼PC产品，风光短短几年后便跌落了神坛。
2014年2月6日，索尼公司宣布将旗下的个人电脑业务出售及进一步裁员。到了2014年5月，索尼宣布，将把VAIO
PC业务95%的股份出售给投资基金“日本产业合作伙伴(Japan
Industrial Partners)”。据协议规定，索尼在日本的PC业务，包括VAIO品牌和相关资产将被转移至由“日本产业合作伙伴”投资的一家专门公司Vaio
Corp。而这家Vaio Corp公司，则由“日本产业合作伙伴”和索尼分别持有95%和5%的股份。
对于曾获业界赞誉无数的索尼PC产品的陨落，业界普遍归因于PC全行业萎缩及对手的冲击，以及索尼创始人盛田昭夫去世后继任者的不力，还有笔记本电脑电池门事件发酵的推波助澜。
然而，在当年VAIO品牌电脑无比光彩的外衣下，不容忽视的是VAIO产品的过高定价对消费者需求的偏离问题。而在理性与知性消费意识觉醒之下，索尼VAIO品牌定位脱离了大众市场标的，消费者与零售商也自然而然地选择了对VAIO品牌的远离。当然，苹果品牌个人电脑MacBook Air等产品的加码与调价，也给VAIO的逃遁继续“补刀”。
当年，在平板和智能手机的兴起浪潮中，在PC市场衰退、各大品牌厂商纷纷考虑“逃离”PC的窘况下，就连无比桀骜不驯的苹果也可是意识到，“笔记本电脑市场不降价，就会灭亡”，但索尼VAIO却始终执迷不悟。以至于后来在，“VAIO”销量锐减，在全球笔记本电脑市场的份额逐渐被忽略不计，一发不可收拾。
当然，业务涵盖音乐、电影、电视机、游戏机、数码相机、耳机及金融业务的索尼，电脑业务也从未占据过核心位置，也未考虑过投入大量资源提振其在全球PC市场的市场占有率。因此，从未将PC视为核心业务的索尼，也成为了第一家抛弃PC的大型消费电子厂商。
再者，索尼手机业务的落败，至今仍未恢复元气。
索尼手机业务的辉煌时刻，要追溯到诺基亚等非智能手机盛行的时期。2001年10月，日本索尼公司、瑞典爱立信公司分别出资50%于成立“索尼爱立信公司”，掀起了索爱Walkman系列手机的“街机”流行风潮，而前卫大胆的配色与设计，以及主打的音乐、摄影风格迅速俘获了年轻人的芳心。
在鼎盛时期，索尼手机曾在2003年杀入全球前五位，2007年闯入全球第四位，但此后销量就一直下滑，以至于逐渐被市场和消费者淡忘。
而事实上，随着诺基亚手机的没落并被微软收购，苹果掀起的智能手机风潮，让索爱等传统手机大牌逐渐失去市场。例如，当时主打音乐播放的Walkman手机，以及主打娱乐的Cyber-shot手机，显然已无法与苹果等智能手机抗衡。
于是，到了2011年，索尼公司向爱立信支付了10亿5000万欧元，购得索尼爱立信，并把其更名为索尼移动。只是，索尼在智能手机的业务开拓方面，显然已不能与苹果、三星等厂商分庭抗礼，产品更新换代“始终慢半拍”，且产品型号繁多缺乏梳理造成“自己人打自己人”，就连市场与广告策略也频频出错。以至于，在各路竞争对手的冲击下，众多的“索尼粉”纷纷倒戈苹果、三星、HTC等品牌，“曾拥有一手好牌”的索尼品牌手机也逐渐沦为了一个小众产品。
如今，索尼公司在手机行业并不盈利，甚至还陷入了亏本的境地。而索尼也曾宣布将手机业务的运营成本降低50%，退出澳大利亚、加拿大等多个市场。而在2019年，索尼更是关闭了其在华仅存的一家智能手机工厂，将生产线搬到了泰国。而索尼的这一举动，也被业界普遍解读为“产品不好卖、中国劳动力成本上升，而建厂在泰国等劳动力低廉的市场”。
对此，索尼在回应媒体时宣称只是作了一些调整，其它5家手机工厂仍在正常运转，索尼会继续做手机业务，不会退出中国市场，将在5G时代制作出有更强竞争力的手机产品。但如今索尼手机的销量依然不见起色，若手机销量太低成本太高、研发也恐难以为继，索尼退出手机市场也不是不可能的事。
而除了电视、电脑、手机等业务的败北，索尼还曾饱受相机、电脑等“质量门”的影响，变卖过原东京总部大楼，出售了电子书等业务，在中国爆发过大裁员……
时至今日，索尼发家的晶体管收音机、Walkman随声听、特丽珑彩色电视机等，早成为了“过去式”，而随着BETA录音机输给VHS，记忆棒随声听败给iPod，VAIO笔记本时尚的过时，索尼手机业务依然萎靡不振，索尼的消费电子产业巨子的形象早已名存实亡。
电脑卖不过苹果，手机卖不过三星，就连游戏主机业务也曾一度被任天堂的Wii和微软的Xbox超越……如今，索尼也仅剩Playstation游戏主机等王牌产品依然坚挺，尚能“挽回些许脸面”。
尽管，索尼依然可以坚信“过去一切皆为序章”，但“前车之鉴后人之师”，那些拖累索尼集团的不赚钱的业务始终“有如鸡肋”，如芒在背，如剑高悬。
明年今日
俱往矣。看昨日之事，成今日之思。
且不说明年4月改名后的索尼集团会引领SONY往何方，时至今日，位列世界500强的索尼公司，依然实力坚挺。
只是，眼下公司掌门人吉田宪一郎推行索尼更名背后的变革惹人遐想，而过往的种种成败得失也依然耐人寻味。
回溯在索尼成立之初，盛田昭夫和井深大在“市场”与“技术”方面的打配合，缔造了“硬件 内容”的战略模式，也成就了技术基因主宰下索尼的赫赫战绩。凭借特丽珑彩电、Walkman随声听、Playstation游戏主机，索尼建立了电子产业基地。而通过并购哥伦比亚影业公司，索尼则有了属于自己的音乐娱乐产业基地。而索尼的多元化触角，还涉及连锁美容院和餐厅等业务。
而工程师文化主宰的理想主义，在成就了明星产品的同时，也在不断地与市场战略的现实主义相互博弈。由于固执与标新立异，索尼错过了电视产业发展良机，错失了个人电脑产业发展及转型的黄金时期，更没有很好地捕捉到“功能手机向智能手机时代过渡”的市场红利。
为此，产业多元化并举的索尼，其产业链垂直整合发展模式的得失，发人深思。
无论从半导体及元器件，到显像管和液晶面板，再到电视、电脑及数码相机，索尼都在持续构建属于自己的完整产业链。但是，企业内部技术的创新与产业化供应链构建各成系统，资源与知识技术不能更好地共享与协同，让开放式创新无法更好地在市场落地。而创始人井深大与盛田昭夫奠定的企业基因，也让索尼一直在技术创新与市场部署方面“左右手互搏”，并最终成为企业发展的最大羁绊。对此，前索尼CEO的出井伸之显然是有感而发：索尼一直在“做无法相加的加法，即把性质不同的销售额相加”。
不过，随着索尼公司集团化运作系列变革的施行，许多现有问题或者很快会“翻篇”。尽管“家大业大”的索尼公司已偏离以消费电子为主业的路子，但以“金融、电子产品、娱乐产业”并列的多元化产业路线，也不失为一个更趋稳健的发展方向。
对此，如通过集团化统一化整合经营，进一步克服“大企业病”，实现公司旗下各业务单元的资源协同和知识技术共享，索尼实现其商业帝国再次复兴，也不是不可能的事。
而最近有关索尼的一些新闻，也投射出更多积极的声音。据BusinessKorea报道，东芝、索尼将推出各自的首款48寸OLED电视产品，韩国LG电子将面临由日本品牌发起的挑战。而由索尼PC业务分拆后而组建的新公司Vaio Corp的 CEO Yoshimi Ota，在接受《华尔街日报》采访时也表示，公司即将发布上一财年财报，有望实现公司成立以来的首次年度运营盈利。
值得注意的是，基于疫情爆发后对电影产业的影响，索尼公司也果断“止损”。据悉，索尼影业几乎将旗下影片都撤出了2020年，延期到了2021年，部分影片还转卖给了流媒体。在2020年内，索尼影业是整个好莱坞今年电影存货最少的公司。
在产业变局与环境冲击下，索尼这家全球知名的综合性跨国企业集团，在努力地实现更好的自己，而其昔日的品牌资产与光环，仍在熠熠生辉。
索尼命门
有一句话，那些杀不死我的，必将使我更加强大。
对于索尼公司而言，但愿，一切过往，皆为序章。哪怕是全球疫情对产业的冲击，也充其量只是一个“小插曲”。
那么，正狠心“变革”再大干一场的索尼，会将何去何从?
得不到的永远在骚动。如果样样精通的索尼，能活成大家想象中的“百般武艺”，就恐怕不会有人慨叹“人无完人，金无足赤”了。
1995年的“数位、梦想、小孩(Digital Dream Kids)”，2002年“无所不在的价值网络”(Ubiquitous Value Network)，2005年的“索尼有你”(Sony United)，2010年的“创新源自好奇 梦想成就未来”(make.believe)……从历代索尼的品牌文化箴言可以看出，索尼是一家自始拥有梦想、有情怀的科技公司。
或者也正因此，从Walkman、CD、MP3、笔记本、微单、手机、摄像机，再到PS游戏机，无论大家是否曾为“索粉”，但很多人都确实对SONY这个品牌的东西与各种黑科技情有独钟。
而晚于东芝、松下成立以后成立的索尼，也凭借着自身努力成为了后起之秀。索尼产品遍布全球，还创造了众多的“第一”。1950年，索尼推出了“日本第一台磁带式的录音机”，1955年索尼创造了“世界上最小的晶体管收音机”，1959年索尼研制出了“世界上首台晶体管的电视机”，1979年制造了“全球第一个便携式的随身听产品”……
而对于在音影数码乃至游戏机领域封神后又跌宕起落的索尼而言，说到底，拥有太过强大技术基因的索尼始终不是技不如人，而是没有审时度势。
于是，这个不断创新追求黑科技的索尼，专注执着与技术研发却忽视了市场潮流与消费者需求变化，更无视了对消费市场的培育需求，导致了其在2000年以后开始走下坡路，错过了很多千载难逢的新发展机会。以至于最后时过境迁，时代没有选择“你”，“你”也只能另谋他就。例如，在单反时代失落的索尼，在较长一段时间里也只能在相对小众领域的微单里孤芳自赏。
如今的索尼，还在努力“用创意和科技的力量感动世界”。
然举目远眺，眼下的索尼，其实更需要一个学习的标杆。
回想1987年，盛田昭夫还在美国骄傲地声称：“美国应该进一步学习日本。”到了盛田昭夫病倒的1993年，盛田昭夫却发表演说表示：“我们需要再次向美国学习。”盛田昭夫的言论，很好地记录了索尼公司从超越美国到被美国反超的“微妙”处境。
不过，时至今日，曾被业界封神的通用电气与IBM案例学习对象，俨然已经过时，锁定苹果与特斯拉也显得有些矫情。那么，索尼更需要的是认清自己。
回顾以往，索尼赖以生存发展的标杆，依然是当年拥有东方管理思想矜持的盛田昭夫和对技术创新执着的井深大立下的。而独特的工程师文化，也堪称索尼品牌文化的“命脉”与“命门”。也为此，无论是随身听产品还是PS系列游戏机，索尼都能标新立异，独领头筹。
然而，随着企业领导人的更新换代，这种对技术的执迷与偏执的索尼文化信仰，却早已开始迷失，风雨飘摇。那么，在互联网与信息大爆炸的今天，在万物互联的时代，在竞争对手林立的当下，索尼显然需要重塑品牌文化生命力，需要重新树立产业标杆，锚定航行的主方向。
英特尔前CEO安迪?格鲁夫著有《只有偏执狂才能生存》，而书名的这句话也一度被业界奉为经典，然而，就那些行业领跑者看来，无论是乔布斯的苹果还是盛田昭夫的索尼，精益求精的追求与极致的创新与工业设计，投射出的都是寂寞到灵魂深处的光芒。不进，则退，无敌的尽头，就是寂寞。唯有不断创新前行与突破，才是根本出路。
而在《井深大：索尼精神的缔造者》一书中，也揭示了引领革新的企业家的本质、探讨索尼创始人井深大值得学习之处。技术的索尼，始终是索尼的魂。
也正如电影《爱丽丝梦游仙境》中红桃皇后说过的一句话，“你必须不停地奔跑，才能留在原地。”
当今世上，能称上“庞大”的公司不少，但能用“伟大”形容的公司其实不多，一度领跑并开创了消费电子产业黄金时期的索尼，可以算是凤毛麟角。
“索尼大法好。”
明年4月“索尼集团”将诞生，大家也正翘首一个或能耳目一新的索尼。
理想很丰满，现实很骨感。
但，有希望，是幸福的。
刘永煊，品牌营销策划人，自由撰稿人，资深公共关系行业人士，深谙品牌诊断、市场营销与公关传播之道，对家电、IT、快速消费品、互联网、汽车、游戏、电商等行业的品牌与市场推广有深入研究及多年实战经验，曾服务国内外众多500强客户，欢迎交流与约稿。
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