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李尚谋:在春天最适合思考产品

日期:2022-03-16  浏览:9148  作者:李尚谋 来源:品牌联盟网

  时间转瞬即逝,春天短暂,尽管一个强大的个人和组织可以随时重启和重新开始,但最好的开始依然是春天,春天给人生机和力量。而较劲的这两年本山大叔虽然说“咋你到哪里哪里大形势不好大形势是因为你啊”,不过确实客观存在的挑战显而易见。今年这个春天也不例外,国际有很多的冲突,俄乌还打起来了,国内有疫情,有无穷无尽的压力,但我们还是要思考播种,必须播种,从企业来说,与用户对话,思考产品,用产品种到市场上,用产品种到用户心里。

  今天我们思考产品在思考什么,我们不妨从最热的私域和直播说起,现在的企业品牌建设以及城市政府宣传都离不开短视频和直播,都要探讨人群流量以及私域的建设。这是没问题的,问题在于工具的使用之前,要思考解决的问题是什么,正确的定义问题,是解决问题的开始。我们大多数的短视频开号以及架构私域的流量体系,遇到的挑战不是在于短视频运用运营本身,而在于思考和用户的关系是什么,这个关系如何建立和管理,为什么宝马汽车的车友俱乐部不被大家认为是社群?为什么各种读书会就是社群?这里面就是用户关系怎么建立的,这个关系是亲疏远近程度如何?通常来说,每家企业都有自己的客户,自己的客户怎么更好的服务没有想清楚就盲目拓展,这个转化率就会有问题。而自己的客户服务有问题很大程度上是自己的产品出了问题,因为产品是基石,是一切品牌与企业建设的基础。

  所思考产品创新以及产品升级,一定从用户关系开始思考,能够让用户参与进来。新创立的公司不用说,不从用户出发,没有用户参与,很难说有机会立足,自以为是的思考大概率的会壮志未酬。而在市场上坚持的企业,毫无疑问,倾听用户是一个关键,有一个用户有两个用户先服务好,不是要跪在用户面前,是你成为用户,帮用户生存和发展和成长。

  一个非常突出的问题是,所谓内卷和存量竞争,现在相对是一个产品(极大)丰富,几乎我们想到的市场都已经有人做出来了,你能提供的服务,很多人已经服务了很多年,这个时候没有战略,没有精益求精,没有铁磁的客户用户关系,你说靠什么打天下?这里是抛砖引玉,我觉得在用户关系之上来思考产品,就要抓住用户内心价值创新,抓住用户审美进行文创开发,抓住用户的探索未来需要利用科技能力科技创新,没有突破式的创新,也要有微创新,小步快跑迭代创新。更重要的是扎根市场,从市场汲取灵感,开发出市场期待的但没有完全想清楚的产品。

  所以产品和用户的关系理不清,自己的产品没有认真审视,私域和短视频直播都是盲目的筋疲力尽,因为现在的短视频和直播是群众的汪洋大海啊。

  第二个产品和内容的关系,在现在内容为王的时代,大内容战略非常突出迫切需要的时候,很容易处理的比较混乱。我用三个比较形象大家比较熟悉的模式来说清楚,一个是媒体的模式,大家都知道媒体怎么赚钱,内容免费,然后广告收费,这个古老的模式一直有效,包括互联网1.0,互联网2.0,从门户到社交媒体,赚钱方式都是流量广告,直到电商和短视频,分析来分析去还是广告收入。但为什么互联网的广告能赚钱,我们的电视报纸户外杂志电台等传统纯粹的广告模式越来越难呢?就是和产品转化的关系越来越紧密,就是投入越来越数据化可测算。当媒体距离直接售卖越来越近,不能绕弯子的时候,内容就应该更加真实生动客观。媒体干不下去的时候,你不能学媒体原来的样子。其次,这几天我经常和大家讨论樱花季,我们一直都在做樱花季的事情,讨论樱花多美多漂亮,哪里去看樱花,你是专业你是专家,你是东京线路自助游大师,你是武汉大学铁磁,你的盈利从何而来?但瑞幸咖啡的樱花季指定套餐可以,乐事薯片的樱花季限量版可以,奥利奥的樱花季限定版,都少女心炸裂了吧,他们才真正的在樱花季赚到了钱,我们樱花季内容氛围组的不赚钱。还有就是从细分行业说,谁在做极限运动?好不好做,赚钱不赚钱呢?很显然虽然小众,但因为刺激惊险观赏感强,非常受追捧,简直就是运动之王,运动塔尖,相对人多,比较难做,比较难赚钱,风险比较大。但红牛在做什么呢?你说红牛在做极限运动更恰当,只不过红牛推动各种极限运动的同时,还卖功能饮料红牛,卖饮料赚钱。你说你是蹦极的还是卖饮料的呢?我比喻蹦极就是做内容但你没有红牛,就缺少一个内容和产品的恰当关系,自娱自乐当然也很精彩风险比较大叫好不叫座。

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  最后,产品和平台的关系,这个要稍微复杂一点。从狭义上说,每个公司和组织都是一个平台,都是社会分工的大连接,但这个平台和组织,要靠一个核心能力和社会交换价值。当忽略这个核心价值的时候,其他的平台功能都是连接,但不交换价值。比如一家公司产品积压卖不出去的时候,各种劳保税收都还是要交的,同时员工和社会的各种朋友还是要交流的,但公司核心能力的价值丧失了,存在就比较难维持。更符合人们内心对平台的理解的角度来说,是集成了很多同类商家企业,然后行程规模效应,市场效应,比如阿里京东拼多多,这才是典型的平台企业,现在很多公司还是有一些妄想症,在没有自己的核心竞争力的情况下,就看明白了平台企业的模式,没有模型的状况下,就以平台自居,已经在想自己这里集聚几百家几千家行业用户几十万上百万终端用户之后的状况,这不是整合资源的问题,这是一个产品开发的问题;也不是跨界的问题,是以为一个产品可以满足所有人的问题。

  这里面的另外一个问题就是组织的有效性,很多平台模式会有很多事业群很多的团队,技术后台可能还在分模块开发,但市场上常常竞争的相同客户,媒体平台最为明显,抢客户抢的一塌糊涂。怎么能够有协同,怎么能够围绕客户创造价值,无论产品还是解决方案都不是以满足客户需求为出发点,都是在填进去更多资源,自己以为是的资源,然后你发现做出来一个什么也不是。也就是根本就不会有市场效果,价值影响力和用户购买都不会有效果。

  产品和平台的关系,就是要保证“单点压强”,保证组织的有效性,团队效能是第一位的,检验的唯一标准就是市场交换,出现“平台”问题及时拆分,以及组织调整,避免“伪平台”而逐渐的“无产品”。

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  播种什么就收获什么,在春天谈产品,是根本,是一个不忘初心的问题,是回到最具生命力的答案,在这个基础上“重做”,任何暂时的繁荣都没有生机更重要,萌芽与生长,匠心与真诚,诚者自成,竞争激烈是客观存在的,无论外部环境,还是我们自己的同行业,但机遇也是存在的,毋庸置疑,全球最具活力与稳定的市场,你不满意的身边的一切,以及你期待的未来的一切,都是机会,产品的机会,也是这个时代和民族的机会。其他的起起落落,贪婪与恐慌,都是现象,不是本质,管他呢。

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