陈士信:太古洋行——比百年企业多50年(六)

日期:2022-07-02  浏览:10228  作者:陈士信 来源:品牌联盟网

  一知半解

  转型升级成为当下一个“热词”,产品要改进,技术要升级,而承载的人才是否需要“转型升级”?人才的背后,文化力、组织力、平台力可能是更深层次的人才创造、塑造、激发的内部环境。事实上,世界上的长寿企业挺多的,特别是日本,但是产业庞大又基业长青的企业(家族),在世界范围内屈指可数。那么隐藏在太古洋行身后,持续成功、绿色常青的财富密码或基因又是什么?

  如果从1816年在利物浦创立的贸易公司算起,斯怀尔家族事业已达206年,双百年行程,可谓洒满奋进、梦想与成功。笔者无意于从太古洋行超过150年的发展宏图中去“甄选”线索,只想从一些片断,结合自己的思索或得到的启示,记录下一知半解。

  取势——势无形,顺势而为,顺势而上往往事半功倍,势是大的发展趋势与重大机遇。一家企业选对国家,一个人选对城市,对于发展至关重要。太古擅长取势!它的高级取势是,“重仓中国”:从1866年英国John Samuel Swire来到旧上海滩,他就坚定看好中国的发展;新中国成立之后,太古在内地的业务停止经营,但改革开放之后,它更加看好中国的发展机遇,成为“改革开放后首批重返中国内地的外资企业之一”。中级取势是,洞察、抓住产业机会。以国际贸易起家,进入中国市场,斯怀尔就看中了未来航运(轮船)行业之机会。

  在这个行业做大做强,为整个太古洋行(集团)、斯怀尔家族奠定了长久之基础。以航运(轮船)行业为新起点,逐步延伸到船坞、制糖,再到地产、饮料、航运(空中运输),这也印证了斯怀尔家族对航运行业的“过度”重视。从预测产业机会的角度来看,他们提前押对了。

  中国人口庞大,长期拥有人口红利。人口是发展的基本要素和动力。改革开放之后,中国经济快速发展,社会治理良好,“重仓中国”的企业大多取得良好效益,包括太古集团。改革开放40多年之后,中国遇到了出生率下降,增长放缓的大环境,但是14亿人口、人均GDP突破1万美元,未来几年大概率依然能够稳步增长的市场,在地球上很难再找到——“重仓中国”还将获得丰厚回报。时至今日,太古集团的业务核心包括饮料、地产、航空等等,这些核心业务及资产,主要在中国内地及香港。

  术是方法,做事要讲求方法,企业管理更是。认知、掌握规律,遵循客观规律,才能取得成功;术是创新,讲求创新才能更好、更快发展。遵循常理,只能守业。管理企业,变革创新、遵循规律是术之关键所在。太古在术方面的表现是,重视经营人才(掌握规律),经营方法,持续提升经营效率及覆盖市场、客户,这是企业非常重要的一个核心竞争力。以太古介入航运(轮船)业务为例,没有航运经验、没有政策保护,也没有明显的资本优势(相对旗昌、招商局),依靠战略定力、睿智策略,步步为营,成功上位“航运之王”,取得巨大而久远的成功。斯怀尔坚定看好长江及相关沿海航运,坚定相信优秀的管理团队,坚定友商顾及盈利会达成妥协,太古引入新玩家(站队太古),开辟新市场(新航线),推出一些有力的竞争措施(有兴趣的读者欢迎查阅《鏖战长江》部分)。

  传统的经营效率,主要指企业对各项资产的运用效率,以财务指标——存货周转率、存货周转天数、应收账款周转率、应收账款周转天数、总资产周转率等,来反映运营能力。也有观点是以企业经营活动过程中,投入资源与产出之间的对比关系。这种思维的一个核心是,以长期负债、流动负债、销售收入的变化,来分析经营效率。财务指标,更多的是经营结果的呈现,算事后复盘。在笔者看来,行业新品类、细分品类的增长机会之关注,如何有效开拓新客户,跨界合作——获取客户、扩大品牌(知名度),对行业友商有效的竞争策略,都算经营效率的范畴。还有,通过对客户的分析、分类,制定有效的营销方案、会员管理制度,通过数据分析、流程管理提升业务运营效率等,都属于经营管理的效率。对于您拥有的企业,您制定了哪些衡量经营效率的指标?

  在取势、优术等精准、巧妙拿捏之外,在多元产业发展上,太古采用了谨慎的、有产业基础或需求的延伸,过于稳健的发展,让这个拥有多元产业的巨头,反而让人觉得“专注”。同时,关于产业发展,笔者认为,没有并购,没有今天——太古如果始终坚持内生式发展,可能今日只是一个常规的家族企业。放眼世界500强,极少是依靠内生式发展而进入榜单的。

  太古在产业扩张上向来是非常谨慎、缓慢的,进入船坞是有了众多的内部需求——轮船保养与维修,进入制糖拥有强大的贸易与销售基础。在一个新领域站稳之后,拿出专注与专业的态度,做大做强,还会在这个领域再进行延伸与丰富。

  太古轮船成为“航运之王”及“蓝烟囱”船队,存在大量的保养与维修之需求。据相关资料记载,“1948年上海共有沿海航船223艘,英国资本所有的达167艘,其中大部分为太古所有”。香港拥有天然良港,是兴建船坞的好地方。太古聘请了专业人才,经历十年建成。1937年日本占领上海,大量轮船只得转到香港保养、维修,同时英国政府向船坞发来大量的轮船订单!1972年,太古船坞与黄埔船坞合并为联合船坞,各持50%,合作近半个世纪。以轮船、船坞为起点,太古旗下一家公司是离岸石油业的主要供应商,提供运输器材及重要服务;这家公司拥有包括飞机燃料及化学品运输油缸、废物压缩器及各种专用干货柜、货栏、增压组件等货运装置,它还提供油田化学剂散货储存及分销服务。它还有一家合营公司,提供专设的离岸海洋物流方案,在有难度的位置装卸货物,并对转运船、浮式起重船等设计、建造。

  进入制糖行业,太古拥有坚实的产业基础。太古从事的国际贸易包括从菲律宾等地进口原蔗糖,它的贸易业务包括成熟的食糖的分销渠道。“进”、“销”环节顺利,体量庞大,再介入“产”这个环节,相对容易了。进入食品领域,太古进行再延伸与丰富,从事食品生产及贸易,它甚至还入股、再全资收购James Finlay。它是历史悠久的茶叶生产商,在东非及斯里兰卡拥有广阔的种植园,如今是全球重要的茶、咖啡供应商。进入一个领域,太古愿意沉下心来,在经验、技术、专业知识等进行长时间沉淀,它的谨慎与缓慢,让外界觉得太古非常“专注”。事实上,太古很早就是一个多产业跨国集团,它也是一个“专注”的集团。

  没有收购,没有今天。关于并购,蛇吞象往往被描述为商业传奇,往往也隐藏着较高的风险;审视企业自身的量级,进行低等或对等的收购,相对稳健。关于并购,选择与企业自身产业紧密、次紧密相关的产业链或协同型的标的,相对易于成功。太古与时俱进地进入现代饮料、航空运输,均与并购有关。通过收购Hong Kong Bottlers Federal Inc.太古获得了非常宝贵的可口可乐香港专营权——以此为窗口,陆续获得了中国14个省市、美国13个州及台湾的专营权,2018年这个生意已经超过400亿港币。国泰航空,也是通过收购、发展、逐步做大而来。香港航空业的发展,成为太古集团及斯怀尔家族引以为傲的成就。再比如,二战后,太古轮船以香港为基地,并逐步将业务焦点移至澳州、新西兰。1952年,为了巩固上述轮船业务,太古以尝试性态度投资澳州一家小型陆路拖运公司,取得成功,激发了1956年收购冷冻货物运输公司Frigmobile的管理股权。1982年太古全资收购了USCS,这家公司在美国提供公共冷藏仓库及相关物流服务,如今是美国第三大公共冷藏仓库公司。今日太古在澳大利亚、美国冷藏市场占有非常重要的地位。

  历经岁月的洗礼,方知稳健、长青对于企业多么重要。曾经耀眼无比的恒大、苏宁,一家高周转、一家后期疯狂并购,成了反面教材。是抓住历史机遇,还是滑向深渊,非常考验企业家。

  太古零碎

  据相关资料,1974年前后,太古旗下一家公司更名为太古股份有限公司——这个主体作为太古香港业务的控股公司。同年,太古洋行、英国太古集团统一更名为John Swire & Sons,太古洋行(Butterfield & Swire)正式退出商业舞台。

  “被动”进入地产行业,并赶上香港第一波楼市高潮的太古,遵循只挣慢钱、慢慢发展的训诫;直到今天,太古地产的项目,大部分是只租不售。“哪怕十年不挣钱都没关系”。这样的经营策略,太古坚持了50年。比如广州的太古汇,用了十年才正式建成。据相关资料,2015年太古地产的租金收入达107.7亿港币。

  航空业成为施怀尔家族的荣耀,一个家族旗下航空公司的发展,大致相当于香港航空业的发展。

  太古基于对中国的坚定信心,积极参与中国内地经济建设和社会发展,成为中国改革开放的参与者和受益者。

  收购给太古带来了许多巨大的收益和惊喜,比如收购美资的汽水厂,逐步拿到了可口可乐在中国内地、美国部分市场的专营权;比如参股、管理航空公司,培育了今天的国泰航空;在澳大利亚投资小型陆路拖运公司……成熟的企业集团,拥有战略投资公司,有时会为企业种下“惊喜”。

  “施约克一直坚定执行爷爷定下的以航运为核心的业务规划,哪怕香港股市有了大牛市,他也没向股市投入一分钱。”股市的资金量有多大,像大海一样大。不少小有所成的青年企业家,出于对一些“底层逻辑的理解”,把相当部分的资金、注意力分配给了股市!把这些集中到实业、品牌建设,意义更大。

  太古把航运业务做到让人“瞠目结舌”:哪怕是南太平洋无名小岛,只要岛上有码头,太古的船就能把货运到。太古大量定制船只,“这些船,既能装载集装箱,还能装汽车、粮食、散装矿石、木材、风电设备等超高超大货物……”专注而灵活的运营,让太古在航运市场的起伏中,稳健前行。

  拥有庞大的地产业务,酒店成为地产的“自然衍生产品”。太古有一任主席是非常看重酒店业务,“酒店只要10年保持微利投资在30年左右能收回就行。酒店投资最少会经营百年。能挣70年的利润,也挺好。”只挣慢钱,投资看长期收益的理念,让“慢慢来”的太古,躲过了多次危机。“太古每年的收入增长要控制在一个水平之内,不能盲目增加业务收入。”稳健不忘发展,发展不忘稳健。

  “那些可以使短期绩效看起来非常漂亮的事情,对我们都没有诱惑力。”“专注与耐心,是企业发展的必备条件。”

  多元化、多区域经营是对的,关键在于企业是否具备驾驭多产业的人才与资源。产业有周期,起落不定,产业里的产品持续更迭,曾经的热销产品可能今日只是案例里的一个片断;多个产业,各自起伏,企业能获得相对的稳定。跨国经营更是对的,“西方不亮,东方亮”。以史为鉴:1954年前后,太古退出内地的所有经营,幸运的是在香港、英国等多地,它业务多有布局。二战结束后,香港仍为英国管辖,太古收回了大笔资产,重新启航。多元化、多区域发展,企业更抗风险,更抗经济周期。

  据了解,多乐士原是英国卜内门太古漆油公司旗下品牌,这家公司由太古的漆油业务与卜内门合并而来。太古与阿克苏诺贝尔成立合资公司——阿克苏诺贝尔太古漆油公司,在中国内地、香港等地生产及分销漆油,主要为“多乐士”品牌。其后,太古向阿克苏诺贝尔出售了“太古国光控股100%权益及阿克苏诺贝尔太古漆油的40%权益”,当时的出售权益大致为27亿港币。

  “和一些传统企业在热门领域大干快上不同,太古一直与热门的金融投资、互联网、新媒体以及清洁能源绝缘”。

  从单元业务到多产业跨国公司,或许没有太多战略发展规划,很多是从既有业务进行衍生或延展——给立志创业的青年们的一点启示或许是,先出发,后面可能链接到更多资源或机会。

  战略眼光,多么可怕!1866年,老施怀尔发现长江流域及沿海航运大有可为,虽然旗昌、招商局、怡和已占据长江轮运市场,但还是坚定进入。他找出太古的优势,一条龙经营,将各地货物集中到沿海港口,再转“蓝烟囱”船队远洋运输。家族传人,Jock Swire决意要进入航空领域,他认为,“空运业是战后世界的未来发展关键”。(全文结束)

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