时间如箭，笔者接触品牌及与全球品牌网结缘近两年了。个人兴趣、所学专业及其它原因，导向了今天的品牌相关的工作。在偶尔几次深思品牌之于企业的效用，品牌的规划与战略的时候，常常把品牌导向管理范畴，并且我认为那是更深层的问题。在日常的工作中，有了向管理延伸思考的冲动（比如“后品牌时代”系列之管理的回归），但是这并不符合专业专注产生力量的原则——品牌稍微熟悉一些，管理是陌生的——虽然大学专业就是企业管理。
管理才是企业的根基，战略与品牌华丽与花哨的背后，始终需要执行来实现，企业运营高效、流程、规范，内部管理卓越，才是驱动企业快速做大做强的保障，管理才是企业有力的竞争力来源之一。至于“不懂”，自我安慰说，没关系，算是在文章里提出管理问题，作为和大家的探讨——哪怕不时收到批评的电邮，至少自己在进步了——提出、思考问题的本身。于是我决定在学习品牌的同时，也花点时间想一想管理，提笔把它们记下来，遂有《小牛谈管理》系列，当然标题和女友有部分关联。
对于一家受人尊敬或想成为受人尊敬、以人为本的公司而言，没有不合格的人才——他只是在我们企业的标准或衡量体系里不合格，每个企业都是不同的，而每个人都有其才能的一面。2007年之前，我是这样认为的，但是现在笔者认为，他还有一个重要前提——员工必须要有道德。
管理是一个涉及极其广泛、一个古老而又新颖的实践与知识体系，生产管理、财务管理、人力资源管理、并购管理、战略管理、营销管理、企业文化管理、内部管理、制度管理、投资管理、分公司管理、海外公司管理等等，哪一个才是核心或者说重点？如何才能抓住管理的本质？这真是一件让人费解的事情。
管理一般是从某个阶层出发（中层、管层），基层员工亦存在部分对上级的管理，今天我还是从主流出发。作为公司的一名管理层，他们一般不会再具体从事某项事务的执行，所以他们主要是通过别人、指令来完成事务。经理通过职员、总监通过经理，CEO通过总监（部门负责人），今天要谈到的“问题高管”就是针对部门负责人。
企业的本质就是人，企字“无人则止”。2008年娃哈哈与跨国公司达能发生全面冲突，我始终认为，宗庆后先生握有一张王牌，包括管理层、员工、经销商等几乎所有人员的支持。假如达能在冲突中获胜，得到的却只是一座空城。
企业都怕用错人，随着级别由低到高，错用的成本几何级上升。
部门负责人，在公司（特别是规模企业）是比较特殊的一个位置。他们独自掌握一个部门的运营，空间和权限非常大，而总经理对其的管理及约束，远不及他们对部门经理的掌控。职员出问题，直接上级或部门经理相对容易识别，部门经理出问题，只要总监是有能力的、称职的，大方向上一般不会出现问题。如果是部门负责人出问题，或者选用了不当的人呢？
后果非常严重！
由于三个方面的原因，“问题高管”——部门负责人不当或者出现问题，往往不易察觉。一，部门负责人是高管，拥有一个部门的领导与管理权，整个部门都得听他的。告密或者向外部沟通情况的人，经常没有“好下场”。二，总经理思考战略方面与日常事务所累，很少有时间来“关心”部门老大，管理上存在疏忽——这里暂且不提大公司多个派系存在的更复杂情况。三，能“忽悠”当上高管的人，至少也是有点本事的，他们可能什么都没做（或者不懂得做），却向CEO滔滔不绝汇报取得的出色成绩。
那如何剑指“问题高管”？中国有句古话：要使人不知，除非已莫为。“问题高管”在公司里逍遥，或胡作非为，总是可以通过一些途径获知的。可以从以下这几个方面的关注，来发现可能存在的问题。
第一，频繁的部门“人事变动”。部门更换新管理者，若干人员变动是正常的，但是大规模的、连续不断的现象迹象出现之时，就应该注意了。“人事变动”这里指的不仅仅是辞职，包括部门骨干（经理）与高管冲突、部门人员向HR反应情况，部门考勤状况、转正与绩效考核异常等。人员辞职时，没说什么吗？HR部门询问了？行动了？请记住，HR中心亦惧怕“问题高管”的职务影响力，往往也是在决策层方向明确之后再行动。这样是不称职的，因为反馈日常人力资源情况，是他们的职责。
第二，《工作日志》。其实这是员工个人记录、梳理工作非常好的一个总结工具，但在总监等高管层，往往不推行了，因为他们太忙了，忙得一天10分钟总结的时候都没有了。公司应当要求人员记录每天大致完成的工作、时间段内的工作情况等。CEO再忙，也应当了解一下，他的直接下级（总监）们做了什么？完成的工作是否属实？成果在哪？《工作日志》亦可以帮助部门负责人知悉，谁做事了、谁没做事。办公室政治是确实存在的，很多经理经常把下属的工作成果据为已有，出错时一律推脱。
第三，总裁信箱。几乎稍微想标榜自己优秀的企业，都会挂一个总裁信箱。有用吗？总裁信箱一般的位置是在显眼处，别人如何看待把信放进信箱里的员工？那么选一个比较没人的时候把信放进去，偷偷摸摸、见不得人的感觉来了？其实应当换一种方式，比如说电子邮件。辞职的员工，是乐于为企业提出一些建议与意见的，也会反应一些情况。了解问题、发现问题，再解决问题，有时会留住一个好员工。这一点的本质是企业应当建设各种沟通的途径，真是按逐级的管理链原则，部门负责人那一环已经出问题了，如何传递？兼听则明！
第四，内部问卷调查。不少企业如今每年都会定期进行若干次内部问卷调查，满意度、敬业度调查是高级形式。它们对于改进企业的员工的满意度、敬业度的作用非常有限，调查是有效的，关键是推动、改进工作非常有限甚至是虚的。一份内部调查可以涉及多个方面，比如员工满意、发展与进步、部门管理、领导力等。在企业各部门当中，排名最后或者指数最差的若干部门，应当引起决策层的重视，很可能这个部门存在问题。
2007年石狮H公司营销中心更换新总监，半年之内，人员频频异动并在离司之时反应部门情况，并有几位多年的骨干员工离职；7月该公司总经办做了一闪内部调查，营销中心得到最低满意度指数，仍未引起决策层重视。及至年底，公司总经理才发出，当年销售非常不理想、多个经销商“爆发”、营销中心充斥着新面孔时，该总监已然顺利拿着20多万年薪离职了，该总监推荐入职的两位高级经理亦同时离职。后经特别小组调查，单单在项目推广上，就存在上百万的无效广告支出；一年内该总监在业务上几乎无所作为，多名骨干遭到排挤与打压，人才流失严重……
陈士信先生，品牌观察者，任职于国内领先男装公司之品牌管理中心。
对品牌经营战略、品牌定位、策划与竞争策略、传播有独到之见解，尤其关注体育用品行业，关注企业发展战略与策略、企业管理。许多作品见诸于《中国现代企业报》、《中国民航报》、《中国品牌与防伪》、《中国市场》、《理财》、《现代企业文化》等纸媒及MSN商业频道、腾讯财经、中国服装网、凤凰网、中国广告协会网、慧聪网、中国广告网、中金在线、全球品牌网等知名网站。
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