中国改革开放30年是跨国品牌征战中国的30年。
因当时对中国政策的摸不透和对市场的“两眼一抹黑”，使跨国品牌进军这个世界亟待开发的金矿时无一例外的寻到了自己“心仪”的，看起来“你情我愿”的“双赢”的合作伙伴。
跨国品牌让人眼晕的光芒照耀，能学习到先进的管理理念和支持，以及抓住先机的利润诱惑，使得众多中国企业甘当这些跨国品牌的“先锋官”和“马前卒”，纷纷加入了当时让人羡慕的跨国品牌代理商的行列。而后根据对自己土生土长的市场的了解和自己的勤奋，这些代理商们获得了很多：包括荣誉—就像是品牌主一样的假象，利润—也不错，但是不知道什么时候断掉的利润以及管理的提升。
而品牌主们获得是巨大的市场，强大的认知度和忠诚度和更大的利润。
但是，时光流逝。“眼睛一睁一闭”30年就过去了。
“借船出海”的跨国品牌主们摸透了这里的市场和局域战争法则，再加上政策的放开，他们砍下了当初就“霍霍”磨的刀，上演了一出出“卸磨杀驴”的大戏：2005年杰尼亚在中国大肆投资直营店，并陆续停止了与代理商续约。2007年5月，万宝龙中国称，因为中国代理商国瑞信未经万宝龙公司同意，擅自设立销售点，决定停止对国瑞信供货。法国梦特娇2007年在广州设立中国总部，对内地业务进行直接管理。2009年耐克中国与两湖地区的代理商撤销合同……。
这是为什么呢？
一、对自己定位不清：总是“以为”、“认为”跨国品牌是跟自己同甘共苦的，机遇是恰巧让自己抓住了。
二、对游戏规则的模糊：国瑞信当年与万宝龙签订的授权书包括双方公司名字在内不到40个字。还有“达娃之争”当初个月商标的协议。
那么，如何避免“卸磨屠驴”的宿命呢？情况会朝着什么方向发展呢？
类似的情形还会继续发生的。因为这是跨国品牌发展的必然——反过来说中国的自主品牌开拓海外市场时也是希望逐渐将主动权抓在自己的手里，希望将自己的旗帜插遍globrand.com洋人的世界，赚取外汇……。但是因为类似的情况对“中国代理商”群体的影响而受到相关部门的关注和某种形式的干预，跨国品牌会进行公关，也会温和的“卸磨”，也会“温柔的”“屠驴”的。
一、及时行反思和检讨：代理商一定要及时反思和检讨自己与跨国品牌的合作，包括协议内容，包括当初合作的初衷，以及双方的“各取所需”之处，对自己长期带来的影响等。假如抱着“我喜欢被人利用，因为这正是我的价值”的话，可以继续发展。
二、主动表达自己的想法：协议不久就到期前或刚开始合作，应该将自己的意见主动表达，与“盟主”对话，是希望长期与对方同心协力的合作，还是成为盟主的阶段性合作伙伴，未雨绸缪，以免突遭“血光之灾”没有机会疗伤。如果合资成立中国市场运作公司或者把自己卖给盟主，也是不错的选择。
三、发展自己的势力：利用合作“偷师”，掌握供应链资源，趁势发展强化自己的网络资源，与自己的下游合作伙伴形成强化同盟，适当的时候为发展自己的品牌而“密谋”。有的时候盟主发现代理商有可能“另立山头”成为自己的竞争对手的时候，会考虑这个“驴”是否值得“屠”的。
四、“雀占凤巢”的反向收购：对于有些跨国品牌来说，将中国市场交给那些“死心塌地”的运作的代理上来说，也不是不可能。意大利的“背靠背”中国及澳门的永久经营权被“中国动向”买断是很成功的例子。根据的自己的实力和品牌主的意愿可以操作。
五、借助第三方势力影响：对于赤裸的合同纠纷或合作损失，必然要仲裁或上诉到法院，但这是下策。可以与其他品牌的代理商群体结成某种形式的“联盟”进行“合纵连横”。亦或借助政府部门、行业组织的影响力，通过外部力量来影响。
话说千遍理一条。给人养孩子并非长久之计，就算暂时无力抚养一个自己亲生的孩子，也先筹划自己的养老问题吧。
（原文主要内容刊发在2009年4月13日《中国经营报》）
吴之，西部营销经理人俱乐部常务理事，品牌咨询顾问、多家财经类媒体特约记者，7年营销实战经验，长期致力于服装、传媒、快速消费品等行业“地头蛇如何变强龙”的区域品牌发展研究；效力或服务的企业有：蒙牛乳业、宁夏红酒业、小肥羊连锁、金罗集团、北方奔驰、兆君羊绒、大同商业银行等。邮箱: menggubao@gmail.com MSN：wyz_555@126.com
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