去年8月的“三聚氰胺”事件曾让豆浆机市场火爆过一阵子，各品牌豆浆机的销售因此冲击到峰顶。然而暂时的繁荣与逐利蒙蔽了业内对产业生态环境的建设，小家电行业也留下了巨大的命门，很容易一攻即破。
据来自商务调查机构的数据说，九阳占据了豆浆机市场的份额。应该说，在品牌上九阳发迹于豆浆机的生产制造，而且一直持续在这个领域精耕细作，具有一定的专业优势、整合产业链等强势，加以广告频率加强，顾客提及率迅速蹿高；其二，九阳在中小板上市后融资能力得以加强，资本竞争力明显强于其他品牌。但美的、海尔、山水、东菱等大牌的加盟作战，使得九阳的号召力锐减，而且随着今年以来奶业的复苏，尤其是蒙牛、伊利、光明等品牌的市场信心逐渐恢复，豆浆机市场热度显然在大幅减退。
占领顾客心智和把握趋势才是未来中国公司制胜的主战场。而对消费者来说，小家电不同于大家电的消费体验，豆浆作为中国健康饮品一直以来深受百姓喜爱，特别是牛奶三聚氰胺事件后，豆浆机曾经一度呈现井喷之势，民间游资、大家电制造商纷纷转攻豆浆机市场。
豆浆机产品要实用、操作简单、速度快、质量有保证，才能获得持续使用的口碑，如我家曾有榨汁机、豆浆机、面包机等不少小家电，但后来无一例外地被搁置了。因为没有人愿意以超越产品功能的高价购买一个不实用的小家电产品，尤其是为之所付出的劳动量和维修烦恼。
应该说，豆浆机存在重复消费、购买的机率低，而且售后服务不及时或者说不值得登门服务，消费者用一次即放弃的占据了不小的数量，因此性价比高的产品比较容易符合当前消费者的产品使用习惯，这也是让品牌优势显现的重要因素，而在创造并满足消费者需求方面，九阳号称要颠覆甚至破坏消费者的习惯来创新并不乐观，因为一是，行业内企业之间的恶性竞争会让行业没有最后的赢家，豆浆机的核心技术其实并不明显，产品特点决定了企业应该从消费者的习惯和服务上考虑，减少使用的麻烦，以及保证这类产品的质量和售后；二是，对于九阳上市公司来说，在目前的情况下，固然寻找利润增长点是当务之急，但开始涉足大豆的生产、种植，并且要开设自己的豆浆生活馆连锁店，笔者并不看好，中国公司一旦有了钱往往闲得难受急于投出去让钱生钱，即便是在金融危机仍觉得逆势而动才是最好的战略，实际上定位准确的战略才能确保风险上的可控性，想吃猪肉非要圈地买料养猪继而杀猪、进行深加工是中国公司非常可怕的战略。
九阳进军大豆生产、进行相关多元化，并不值得提倡，相反会重蹈中国家电业上个世纪末鼎盛期的覆辙，风险巨大。其一，“对当地农业产业结构的重要改造，拉动内需刺激经济”，这不是九阳能做到的事情，也是不相关的事情，而在“主动参与和掌握上游产业链的定价权”上，九阳与中粮等相比根本不在一个重量级上，海尔、海信、长虹、TCL等家电品牌的多元化几乎耗尽了主营业务的利润；其二，“将公司盈利模式从豆浆机的一次销售模式转变为长期结合豆浆豆的反复销售模式”，建立豆浆机生活体验连锁馆也属劳民伤财，九阳不如利用或深度开发现有的成熟终端或连锁渠道，而“通过提供制作原料，将九阳与其它豆浆机生产商的关系从竞争向合作转变”，这只是九阳的一厢情愿而已，中国公司太擅长“山寨化”了，在豆浆机、榨汁机等九阳主业利润与营收开始下滑的今天，寻找更好出路、突破同质化竞争显然是九阳董事会最头疼的问题。
笔者赞同美国罗伯特.M.托马斯科的观点：企业庞大的规模会招致商业泡沫，引发恃强凌弱的行为，甚至有时还会被 “反咬一口”。一味追求规模的片面思路通常会导致危机的出现。他在解析企业成长行为之前，要先纠正一个错误的观念：切勿把“成长”与“变大”混淆而论。成长是向前发展，突破眼下对业务的定义，超越制约发展的局限。成长是强生、星巴克等企业废寝忘食在做的事，是沃尔玛曾经做过的事，也是福特和索尼正在努力重做的事。显然，九阳股份并没有很好地思考行业本质和趋势，正陷入扩张为荣、跑马圈地的危险边缘。
大，并不一定好。强，才是九阳持续发展的根本。不要迷信渠道铺货量，要关注消费者的占有量；不要崇拜商业机构所为的调查数据，要关注市场本质和把握未来趋势；更不能迷失在有资金就可以在规模上、产业链中为所欲为、不能自拔的错误思维中，要懂得在市场的较量中进退自如，善于调整战略并重新把握机会。
成长中不能有自恋情绪，但愿中国公司学会从自我陶醉中远离自我，这是对新机会和变革创新保持开放心态的最好策略之一。
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