雀巢公司曾经推出飘蓝矿泉水，但发现飘蓝这个新牌子投入巨大，而收效并不显著，2001年雀巢公司果断砍掉了飘蓝，仍用雀巢作为矿泉水的品牌，结果在未做很大的广告宣传投入的情况下，产品很快占领了市场。
如果当年雀巢公司没有及时果断采取措施，仍用飘蓝作为矿泉水的品牌，那么成千万上亿的费用岂不白白流走。可见，梳理好企业品牌的关系，建立科学的品牌架构，是事关企业发展和命运的大事。
品牌解决的是知名度与美誉度的问题，而品牌架构则从战略角度解决如何整合企业内部资源，处理好品牌间的关系，确保统一、协调、清晰的品牌形象，从而使品牌价值化的问题。
在企业发展过程中，随着产品种类增多、兼并收购、资本扩张等情况的出现，企业必然会遇到品牌架构问题，一般来讲，品牌架构解决以下问题：
1.企业是采取单一品牌战略，还是多品牌战略、担保品牌战略等等;
2.企业品牌与产品品牌的关系如何处理，是采用“别克—通用”模式，还是象LVMH集团那样，根本就不希望消费者知道迪奥、路易·威登、纪梵希、倩碧、娇兰等世界名牌都是LVMH旗下的同门兄弟姐妹;
3.企业发展新产品是用新品牌，还是用老品牌来延伸，还是采用副品牌来彰显新产品个性;
4.新品牌、副品牌的数量多少合适;
5.如何发挥副品牌反作用于主品牌的作用。
……
这些问题看似简单，然而却都是牵一发而动全身的企业战略问题，正所谓“失之毫厘，谬之千里”，品牌架构决策水平的高低将会大大影响企业的经营效果，导致企业巨大利益的得与失，甚至企业的命运，企业必须予以高度重视。
例如，目前企业并购已经成为一股热潮，并购过程中如何重新梳理品牌架构，处理新旧各个品牌之间的关系，则会成为无法回避的重要问题。如果企业原品牌与被并购品牌是同质的，它们面对同样的消费群体，品牌之间没有差异，那么，企业拥有这样的品牌越多，企业内部的冲突就会越激烈，也更容易引起消费者的认知混乱，所以企业就应该果断忍痛割爱，二者取其一。类似“TCL+乐华”的品牌架构应该说是不明智的组合。
惠普收购了上百个品牌，然而不管这些品牌如何家喻户晓，品牌价值多么重要，惠普一概忍痛割爱，而仅保留惠普这个主品牌，最终使得惠普无比强大。
松下公司在全球范围内停止使用“NATIONAL”，只保留“PANASONIC”一个品牌。“NATIONAL”和“PANASONIC”两个品牌之间没有太大的差异，同时并用的话，不仅浪费资源，而且容易混淆认知，所以保留“NATIONAL”是没有任何必要的。松下公司启动全球单一品牌战略无疑是明智之举。
松下停止使用“NATIONAL”，只保留“PANASONIC”一个品牌
又如，企业开发新产品时，如果完全可以利用原品牌的影响力延伸出新产品，不去大胆延伸反而发展新品牌，实为吃力不讨好，新品牌不仅投入巨大，浪费资源，而且还可能中途夭折。比如，娃哈哈当初推出纯净水时，如果听取许多理论家的建议，不用太儿童化的娃哈哈为品牌而去推出新品牌，那么娃哈哈肯定会功半事倍。
实践中，国内许多企业虽然具备品牌意识，但却没有深悟品牌架构之内在规律，品牌架构设置缺乏章法，使企业品牌建设事倍功半，经营成果大打折扣。
例如，普天集团麾下有很多的知名品牌，单手机就有波导、首信和东信三个品牌，东信和首信的品牌价值相当有限，实在看不出来有什么保留的价值，保留太多的同质品牌，既分散了企业资源，又增加了管控的难度。而且，普天集团一直疏于强化公司主品牌——普天，我们很难看到普天同旗下子品牌的有效互动作用。
五粮液在短短的几年时间里，通过品牌买断经营，推出了国玉春、火爆酒、老作坊、六百岁、送福液、五粮醇、五粮春、五福液、金六福、六和醇、四海春、干一杯、京酒、浏阳河等百余个品牌。这些品牌虽然构起了五粮液酒业遍布全国市场的版图，但它们多为中低档牌子，定位重复，品牌形象混乱，破坏了五粮液中国白酒旗舰的品牌形象，暴露了五粮液整体品牌架构管理的不成熟。如今，五粮液也认识到问题的严重性，大大收缩战线，提出“1+9+8”工程，即打造一个世界性的品牌，打造九个全国性品牌，打造八个区域性品牌。
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