安踏聚变(下)

日期:2010-02-03 浏览:292 作者:陈士信 来源:品牌中国网

  收购FILA中国

  随着中国经济的崛起,中国企业家表现出了对品牌——特别是高端品牌的渴望和冲动,腾中重工收购悍马如此,吉利“收购”沃尔沃亦然。

  2009年8月12日晚间,安踏在联交所发布公告,称已经与百丽签订了收购协议。安踏旗下全资公司原动力收购了百丽持有的Full Prospect的85%股权及Fila Marketing之100%的股份。Full Prospect为百丽全资附属公司,拥有及管理在香港、澳门和大陆的Fila中国商标。该交易的大致涉及金额为3.14亿港元。

  正如前文所述,安踏收购FILA中国意味着——多品牌战略、高端品牌战略、收购战略的启动。但是提及高端品牌之于安踏,笔者脑海浮现的是另外一些内容,安踏失手锋线——欠缺高端品牌的经营能力,FILA之前(百丽所有)的惨淡经营。

  2006年底,安踏成立上海锋线体育用品发展有限公司,并快速在北京、广州、厦门等多处城市设立全资子公司,全面进军零售业务。随后,锋线逐步获得包括阿迪、锐步、KAPPA等品牌的代理权,安踏进军高端体育用品零售市场。安踏曾经对锋线寄予了厚望,从其成立的目标可见一斑:成为中国体育用品零售领域的领先者之一,零售市场份额进入前五名,到2010年上海锋线公司零售额将达到50亿元。

  但是现实不会以目标为转移,大约一年半之后,安踏发布公告,将旗下上海锋线体育用品发展有限公司及其附属公司,以1.87亿元价格,出售予江苏和盛投资担保发展有限公司。安踏对于出售给出的理由是,“出售这部分业务,转而投入自有运动服饰品牌的设计和运营,将能获得更高回报”。而笔者认为其中的关键原因之一在于,2007年锋线净亏550万。

  从这样一个小事故,笔者得到的推测是:安踏在高端品牌运营方面的欠缺。

  笔者前年预测安踏可能会收获四个国际运动品牌,FILA是其中之一,就有读者反问我,你不知道百丽比安踏有钱,百丽比安踏更高。确实。笔者当然知道。作为中国实力的鞋服零售商,旗下拥有多个国内销售领先的皮鞋品牌,百丽更是女鞋中的佼佼者。除此之外,百丽更是耐克、阿迪在中国的零售商,在中国的销售比例占到了四分之一以上。可见,百丽在财力、品牌运营、渠道拓展等方面拥有超一流的实力,但是它没能把FILA中国整起来。据相关的财务数据显示,FILA中国业务在2008年度里,亏损了3000多万港元。

  事实上,笔者认为,或许安踏收购一个比安踏低一些的二三线本土运动品牌(晋江系运动品牌)更好。安踏拥有多年的中档运动品牌的制造、零售、终端管理经验,再操作一个定位比安踏略低的品牌,可以说是手到擒来。再说,从中档之外再推一个定位低一些的品牌,也容易受到消费者的认可。这种想法,还有另外两个方面的重要考虑,不少二三线运动品牌(大多源自泉州),用价格低的优势来抢占安踏、李宁的市场——后者抢占耐克、阿迪等消费者的一个重要因素也是低价格。如果以安踏的中档定位为70来看,那么50-70期间,也会产生一些更大众的品牌(陈士信作品)。其二,高端品牌的运营,需要更多的资金投入、更大的风险,品牌被认可,需要更长的时间和更高的技巧。走笔至此,笔者想到,事实上如今再也无法忽视李宁、安踏、361度之流的耐克、阿迪在中国早期谋略的“不智慧”。事实上,国际运动品牌早期应当控制、扶持2家左右的晋江运动品牌,凭借它们在资金、研发、品牌推广与管理方面的优势,来压制如今快速崛起的安踏等,然而它们没有——或许可乐领域的跨国公司更有“远见”。

  虽然如此,安踏毕竟迈出了很大的一步。

  安踏拿下FILA中国,规避了中国企业操盘高端品牌的两个不足,一是代理,二是“自我定位高端”。中国企业运营高端品牌,早不是什么新闻。行业领跑者李宁,早早代理KAPPA,但是代理模式折磨人。代理国际品牌的中国市场,是帮别人养孩子,养得不好(业绩差)影响营利自然不行,养得白白胖胖的,代理期限一到,又要拱手相让。安踏把FILA中国直接拿下(控股75%),简单明了。

  在中低端拼杀有所成的中国企业,容易产生创造高端品牌的冲动。杉杉集团在服装产业顶盛时间,推出高端时装品牌“法涵诗”,多年来一直没有被认可,几年前出售处理。不少企业在中档市场站稳脚之后,纷纷推出所谓高端品牌,于是出现了许多“越不知名越高端”的怪现象。品牌不是某个企业或某个人定位高端,它就会高端起来,核心的问题在于消费者认可。此外,高端品牌一般需要一个比较长时间的积淀和发展。FILA不一样,它拥有悠久的历史(创立于1926年),有一个好的出身(诞生于意大利),被广泛认可(产品行销美国、日本等30多个国家)。

  收购FILA中国,多品牌战略、进军高端市场、收购战略的多层意义,重重加在了安踏身上。随着中国体育用品市场的快速发展和激烈的竞争,行业成熟度日益提升,消费需求亦不断分化和精细。行业品牌或产品,由原先的中、高、低档,专业、时尚等既有划分,再加上了篮球、网球、跑步系列、生活系列等细分市场划分。再加上年轻消费群的个性化属性日益强烈,消费需求呈现复杂多样性。多品牌战略之于企业而言,就有了两个方面的优势:其一,通过不同定位、个性、形象、产品风格的品牌来更好满足市场的多样需求;其二,通过新品牌,抢占更大的市场份额——在一个格局慢慢显现的背景里,一个品牌的市场占有率不易提升。比较好的方法是,再引进一个新品牌。世界领先的日化巨头宝洁,在洗发水领域,就至少用了三个定位、价格不同的品牌(飘柔、海飞丝、潘婷),抢占市场,从而一直处于有利的竞争地位。笔者一直告诉中国企业,强调做大单一品牌,推出多品牌一定要慎重——要在一个合适的时机——资金充裕、实力强大,母品牌已连续多年行业第一,安踏显然符合。

  据一些调查数据,在全球高端运动用品市场,耐克、阿迪占据了近70%的份额。从这两者千亿的销售收入,我们就可以得知这个红海的巨大市场容量。此外,高端市场也意味着高额利润率回报(陈士信作品)。安踏借助FILA进军高端体育用品市场,它的无限市场机会是存在的,关键在于能否把FILA中国在既有的品牌基础上,再超越、再提升,为它引来更多的高端消费者。安踏从一个“无名草根”,如今建立起全国性的强势影响力的这样一个中档品牌,笔者相信,对于FILA中国,它会用心的。

  此外,高端、中高端体育用品市场亦将伴随中国经济的增长而不断扩大。

  别人的经验,有时候,我们还是要学一学的。

  世界第一的耐克,除了在轻资产经营方面表现卓越外,在收购方面也是出手不凡。1988年,耐克收购了休闲、绅士皮鞋制造商Cole Haan;1995年拿下冰鞋制造商Bauer,02年控制滑板及服饰制造商Hurley International;04年,耐克收购在帆布鞋领域拥有全球声誉的知名品牌CONVERSE。多次收购行动,使得NIKE规模、实力飞速提升,同时成为产品线最丰富的综合体育用品公司,并且很好地打压了竞争对手。

  并购对于企业的管理、整合能力要求甚高,而这一点却又是泉州血统的企业所比较欠缺的。依靠在品牌、产品、资本市场等方面卓越努力,而通过自我发展方式快速做大的安踏而言,到了运用收购大棒做大做强的时候。收购对于安踏的重要意义在于,在打压尾随的晋江系运动品牌之外,短时间内赶超李宁,并逐步缩小与世界领先的NIKE、ADIDAS、PUMA、美津浓的差距。对于试图把“永不止步”理念根植于中国消费者内心的安踏而言,这4个字同样适用于它称霸中国之后的海外市场开拓。

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