“是追求做精单店求利润，以及做深产品求空间;还是追求快速扩张求空间、做大规模求效益?此前，对于在中国市场的不少家电连锁企业而言，这还是一个难以抉择的选题?”
日前，随着百思买电器正式宣布退出中国市场，转而对全资并购企业五星电器未来发展的大力支持，意味着百思买以往坚持的策略是不成功的坚守。同样，也给予中国家电连锁企业给力了发展战略的“佐证”。
众所周知，在家电连锁的今天，家电连锁未来“发展战略”，一直在困惑着当前家电连锁各大企业。此前，国美电器黄光裕与陈晓之争的导火索，也正是国美发展战略模式的确定之争。创始股东黄光裕认为国美应坚持快速扩张，实现规模与收益的双引擎策略。陈晓则表示要转变国美增长方式，通过关店、提升单店业绩，实现企业的盈利。
同样，在家电连锁企业也出现两大阵容：一是以国内企业为代表的规模化扩张，先扩张后优化，先大后强，先规模后利润，通过做大规模来获取发展空间。二是以外资品牌为代表的，完全自营，以产品为中心，追求做精单店求利润，以及做深产品求空间。 并且这种家电连锁的两大发展模式，不仅在企业内部、在业界、在行业观察人士，都引起了纷争。
现今百思买的已经宣布退出，答案已明确。但百思买的退出并不意味着其商业模式的失败，因为百思买并没有失败，最多也只是遭遇“中国式失败”。只是在不成熟的环境中，陷入“将事情做对和做对的事情”的困局中。所以对于中国的家电零售连锁企业而言，还必须要保持对商业模式的敏感;还必须要保持对竞争市场的敏感;还必须要保持对行业环境的敏感。
据了解，百思买在进入中国市场犯了简单的理性思维的错误，过分注重了行业市场数据的分析、对比。一旦通过数据发现企业的单一门店是亏损的，就会放慢脚步。5年前，不仅百思买的自有门店未能突破10家、走向全国，就连五星电器在全国的开店速度也受到限制，被外界质疑为“发展停滞”。对于百思买这样的外资企业，一遇到亏损就放慢脚步很正常，认为自己不能在亏损的情况下还要再开很多店，其实是看不懂中国的同行们尽管有很多门店亏损，却还要加大开店数量和规模。中国有句古语叫“墙内损失墙外补”。
其次，家电连锁扩张就像下围棋，有些地方独一无二，谁先落子谁就抢占商圈，抢到地盘。百思买一直采取国外的精细化管理，以利润为导向，不赚钱的生意不做，没有意识到规模扩张的好处，因此发展缓慢，在上游采购的时候也丧失了很多话语权。而且在中国，企业愿意拼命冲规模，是因为规模大小就能量化出价值大小，地方政府对企业优惠程度往往也不一样。
再者，百思买扩张速度太慢，门店数量太少，在购销规模上很难与已经具备庞大门店的中国家电连锁企业竞争。因为已经具备了规模优势的中国家电连锁企业，现今，通过品类延伸、门店开拓和定制包销来提升毛利率，显然比百思买单纯从产品中，干挤毛利要容易得多。况且，不具备规模优势的百思买，对于家电供应商而言如同鸡肋。毕竟规模太小的话，单店销售利润再高也是白搭，整体业绩与竞争对手相差太远，所以肯定不具备竞争优势。
家电连锁企业发展过程中，关键不是看一元环境，而是要多元化的思考。要站在竞争看市场，站在产业看企业，站在环境看连锁。而百思买只是强调，静态的思维模式，过分强调单店单品的利润状态，而忽视了中国式特有环境的匹配。
改革总设计师邓小平曾经说过：“实践是检验真理的唯一标准”。
为此，家电连锁近几年的发展战略模式，今日通过百思买的“中国式失败”，以及国美近两年的发展局面来看，规模扩张的引擎一旦出了故障，就会导致企业的发展失速，以及被同行的追赶。例如陈晓主导的国美关店策略，促使市场份额整体下降，行业地位也岌岌可危，就造成了国美的被动局面。
早在国美创立期，创始股东黄光裕以其敏锐的商业直觉，将国美电器一步步发展成为中国的电器零售企业，就得以充分证明：“先网络扩张、再网络优化，也就是先做大、再做强，规模和效益并重”，黄光裕这套对于家电连锁企业战略发展战略方向的决策与指导是十分正确的。在市场快速发展时期，保证在规模上占先，规模可提供企业发展所需的成长空间，店面根据不同市场需求的精耕细作和提高单店的利润率、降低库存、提高出货量。同时，利润考核与销售额考核并重，即在快速扩张时，通过提升经营业绩与门店的优化，持续提升核心竞争力。国美以往多年的成功经验表明，规模与效益并重，才是企业持续发展的双引擎，偏废一个，企业的发展都会遇到问题。
而在中国众多行业中，先扩张后优化，先大后强，规模与效益并重，是在中国特有环境的市场制胜法宝。因为中国市场还是一个发展型市场，一个机会型市场，洞烛先机，先人一步，快速扩张，有时就能步步制胜。
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