美国未来学家奈斯比特说，成功不是因为解决了问题，而是因为抓住了机会。
中国企业的崛起，是典型的以机会主义崛起为特征。当今中国各行各业数得出来的大品牌，几乎都是依靠抓住市场机会从而奠定其江湖地位的。
笔者认为:作为一个企业的经营者，我们一定要有发现机会的眼光，做一个机会主义者。以前如此，将来也如此。做一个机会主义者的思想不会过时，只不过每个时代的机会在变，创新的方式在变而已。
大单品的战略创新，源于市场机会。这种市场机会创造大单品的来源，主要有四大方向、23个来源：来源于企业既有优势和资源的整合;来源于市场细分;来源于消费需求的结构性转移;来源于品类创新。
来源于细分市场
很多时候，中国企业往往忽视了市场细分在中国市场的巨大作用。现在是到了重新找回市场细分的价值的时候了。
中国各行各业与西方市场相比，相对没有那么成熟，还有很多细分市场没有被挖掘;而中国经济的高速发展和消费需求的快速变动，更为市场细分创造了可能。
市场细分的真正价值在于指导公司瞄准最有潜在市场价值而又未被竞争对手关注的客户，通过对市场和客户的重新界定，并根据客户的需要调整自己的产品和服务来获得客户的满意。
市场细分的精髓就是放弃进攻整个市场，转而进攻某个亚市场/亚类别，使自身成为亚市场的开创者，并占有其中的主要份额。
用一句简单的话来描述细分市场策略，那就是：“不做大池塘里的小鱼，只做小池塘里的大鱼”。
对于很多成熟行业的大单品运营者来讲，行业领导品牌地位已经稳固，因为领导品牌过于强大，自身过于弱小，所以不应该和领导品牌打阵地战、消耗战，而应该改变竞争的主阵地，不在强大对手的主场上竞争，而在自己的主场上竞争，主动对市场进行破局。也就是说，成熟行业的大单品运营者要想成为整个行业的第一，几乎没有可能。唯一的可能，就是切分出某个亚市场或亚类别。通过细分创新，创造出自己在某一方面先入为主的优势。
创造大单品的本质，就是精准地洞察一个细分消费需求，从而通过品类创新或者市场细分，切分出一个属于自身的市场机会。
因此，面对拥有庞大人口基数和消费能力的中国市场，即使你所处的行业竞争已十分激烈，但你只要能够清晰地切分出一个有利于自己的消费人群、细分品类、细分市场，你就有可能创造奇迹。
1、切分人群，创造大单品。
有些企业将所有人群定位为自己的目标人群，有些企业将高收入消费群定位为自己的目标人群，有些企业不知道自己的目标人群在哪……这些现象都是目标人群不清晰的表现。
也许，在市场不成熟的时候，由于行业正处在增长的台风口，那些不知道目标人群在哪的企业，仍然可以生存下来。
但是，市场一旦成熟，如果一个企业还不知道目标人群在哪，这就好比一个枪手不知道靶场在哪，一个船长不知道靠岸点在哪，一个演讲者不知道听众是谁，两眼一抹黑，其结果自然是南辕北辙、事倍功半。
关于什么才是真正的目标人群切分这个问题，并不是那么简单。对目标客户群体的选择，是一个战略问题。
按照常规，我们可以根据年龄、性别、地区、职业、建立客户关系的长短、购买理由以及频率等等标准，将客户划分为很多个种类。其中，有的客户是主要群体、有的是非主要群体、有的是次要群体。但是，这些客户划分方法，都是常规的。也许你以前已经做过无数次了，我们在这里要讲的，是一些利用创新性的客户识别和选择方法，去切分我们的客户范围。
从切分人群的角度来讲，思考谁是真正的客户，第一步就是要确认是否有新的客户群体存在，或者是以新的眼光，来重新定位现有客户群体，从而建立新的客户群。创造性的客户选择，是创造价值的关键。比如，可口可乐最显而易见的顾客是消费者，但是，可口可乐还发现，装瓶商是可口可乐浓缩液的实际购买者，并且控制着可乐饮料的供应，所以，可口可乐创造性地把装瓶商也作为关键客户，并进行了组织上的变革，建立了可口可乐的低成本销售系统。当然，可口可乐在饭店和自动售货机上的创造性客户选择，就是另一个切分人群的经典案例。
第二个方面，是锁定那些现有竞争者未曾关注和满足的客户群体。他们要么是因为其规模太小，要么是别的公司认为他们提供的价值太小，等等原因，导致现有对手对这个群体不够关注。比如：西南航空公司在人群创新中，就发现那些只需要点对点的、短途距离的、低价格的客户，被那些大航空公司所忽略，而西南航空公司据此则发展出一种“低成本航空公司”的战略定位来，并取得巨大的成功。与西南航空公司模式类似的，是85度C，抓住了被星巴克忽略的中低端咖啡爱好者，从这个人群出发，建立起一套能够抗衡星巴克的产品与服务来。
切分人群的第三个方面，就是要去思考一下怎样扩展客户群，跳过现有客户群，去发现一些现有客户群之外的群体，他们如果也看重企业提供的产品和服务，企业是否能够沿着价值链跨过一步，向这些客户提供产品或服务。比如：新东方是依靠英语培训起步的，当它成功上市后，并没有就此止步，而是跨过了英语培训人群，向多语种培训、职业培训、IT培训和中小学全科培训延伸。
所以，对每一位营销创新者来说，创造性的客户选择，是创造价值的关键一步，也是创新者们成功的关键要素。
跳出常规的客户划分的圈子，突破客户边界，把原来的非客户转化为优质客户，或者找出并分析最小限度购买或考虑购买的客户，或者关注采购者和使用者的不同需求来转变客户的定义，这些方法都有可能创造出新的市场。
2、切分需求，创造大单品。
客户需求在不断改变，而正是因为这种改变，才给予了所有市场参与者以机会，无论是先行者还是后来者，只要发现了客户需求的结构性改变，选择不同战略族群的关键客户价值重构需求，改变需求定义，并为之进行相应的产品和服务调整，企业就有可能取得成功。
在同质化严重的市场，发现并重新定义客户需求的企业，就有可能打破领先者制定的规则和格局，成为这个新的市场的领跑者。
关于客户需求的切分问题，我们将客户需求结构切分归纳成两个方面，即：
第一，切分新需求、新市场的客户需求;
第二，切分未被充分满足的消费需求。
所谓切分新需求、新市场的客户需求，就是满足新兴消费需求的服务提供商，他们以新兴消费需求为切入点，改变行业原有诉求点，在功能和情感中转换，并在满足这些需求的过程中获得高速成长。泰昌足浴盆，将洗脚盆重新定位为“孝心礼品”，切分出天下儿女尽孝的一个市场;养生源铁皮石斛“养老公”，就是切分了妻子关心老公的感性需求。
切分未被充分满足的消费需求，是指产品或服务的性能不能满足主要消费群的需求，这成为一个痛点。那些能够解决这个痛点的企业，将完美地切分该需求。华夏家博会以“流动的红星美凯龙”模式，解决了家装过程中消费者信息不对称、购买过于零散的痛点，因而取得了巨大的成功。
总之，不论是哪种需求切分方式，都不是简单的事情，我们需要创造性地切分和满足客户的特定需求。在客户的多种需求偏好中，有的重要，有的一般，有的不重要，如果能够在客户最重要的需求上，满足客户的核心需求，甚至满足那些客户还无法清晰表达的核心需求，这个独特的价值就可能是新的思想。那么，这样的客户价值满足，将是最为成功的。
3、切分价格带，创造大单品。
产品定价，不仅仅是产品价值的表现，它还可能成为创造大单品的基点。一个价格带，就可能创造一个大单品。
一个行业，往往分为好几个价格区间，有时候，一个价格区间，就潜藏着一个大单品创新的机会。
比如：汽车行业的10万元、20万元、40万元……既是一个个价格区间，又是一个个品类。10万元，是家庭轿车;20万元，是入门级商务用车;40万元，是豪华轿车入门级。在每一个价位区间，都诞生了各自的领导品牌，如10万元级的新三样，20万元级的丰田，40万元级的沃尔沃，90万元级的宝马。
又比如，在烟草行业。5-10元价位，是普通市民自吸烟;20-30元，是入门级高档烟;40元以上，是高档烟。在每一个价位区间，都诞生了各自的领导品牌，如5元级的红梅， 20-30元级的芙蓉王，40元以上级的中华。
消费需求的细分，既有水平面上的细分，如按照老人、女人、儿童的细分;也有纵向的细分，依靠价位的不同，区隔出高中低档。
中国企业往往擅长于消费需求的水平细分，而不擅长于纵向细分，更不擅长于“水平+纵向”的细分。
其实，所谓纵向细分和“水平+纵向”细分，都是在品类创新细分的基础上，按照价格分层进行大单品的创造。
当蒙牛等其他乳品企业业绩下滑、利润下降的同时，光明乳业2012年上半年销售收入却同比增长16.49%以上，净利润同比增长31.89%，这些业绩的大幅攀升，就来自于光明莫斯利安等高价格带大单品的放量。
4、切分功能、用途、使用场合与消费时刻，创造大单品。
将功能、用途与某个特定的消费时刻放在一起，可以创造出大单品。红牛“累了渴了喝红牛”; 益达木糖醇 “餐后一次嚼两粒，两粒在一起才最好”;娃哈哈营养快线“营养早餐”;泰昌足浴盆“春节回家，带上金泰昌”;六个核桃“状元季”……这些都是切分消费时刻创造出的大单品。
将功能、用途与某个特定的使用场合结合起来，也可以创造出大单品。柒牌男装的“中式社交场所”;大重九香烟的 “方便亲切交谈”;“花嫁喜铺”——专门针对婚庆市场开发的“喜糖”……都是好的例证。
5、切分地域特色，创造大单品。
中国地大物博，传统文化历史悠久，地方文化亦千差万别
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