一、“通路A管理模式”提出的必要性
模式会被变化赶超，但我们也不可以忽视模式，任何游戏都有规则，所以本人结合实践心得，提出“通路A管理模式”， “A”左边的“/”代表厂家，中间的“-”代表中间商、自营办事处或分公司，右边的“\”代表下游零售经销商或自营零售终端，“A”的对象就是顾客和消费者，“A”意即“接近”，即通路成员成为一种紧密的协作关系，大家按照市场发展规律而和谐、交融，进而实现品牌的提升和通路利润的实现，让顾客和消费者能从通路各个环节的“A”式管理中，享受到真正的良好服务。从而改变以往鞋企“H”的管理弊端，即营销总部与市场前沿是一种平行发展，没有实质性的融合，造成一种距离，成为品牌积累和发展的严重障碍，再者顾客和消费者也没有得到真正的实惠，因此 “通路A管理模式”的提出，红蜻蜓、奥康、康奈、蜘蛛王等鞋业品牌的运作已经从实践说明了这种理论的科学性，也将为鞋企06年进一步整合品牌资源提供一个科学的方向，撰写本文与同行共勉。
二、“通路Ａ管理模式”为什么适合鞋业品牌发展？以下结合案例分析——
1、成功内销鞋业品牌以连锁专卖形式发展零售终端，并在业态操作方面作出大胆的创新。
（1）红蜻蜓鞋业营销的“三大工程”，及“归零与跨越”思维。
红蜻蜓利用“无需太多的呵护，只要有阳光和春雨，它就能茁壮成长”的“绿草”工程，在全国设立了47个配货中心、2600多家专卖店。通过“阳光工程”拿出1200万的利润对营销网络进行精心维护，以切实提升“绿草计划”。据悉，按红蜻蜓营销“系统升级--蓝天体系”发展趋势，红蜻蜓已自然地向一级市场发起挑战，产品支持和相关服务等基础及经验的成熟，“一级市场挑战店”适时出现具有战略意义。福州“一级市场挑战店”的开业，使红蜻蜓一级市场主流品牌的形象浮出水面，相信红蜻蜓集团10年归零”后，强势品牌的优势将会“跨越”到更高的阶段！
红蜻蜓品牌成功的其中三个重要因素是：一、是做好市场终端维护；二、是做好仓库、办公场所管理，减少库存；三、是以代理商的产品信息为基准实施产品设计突破。这有效地实现了通路“A”式管理，使红蜻蜓品牌资源得到的释放。
（2）奥康品牌通过单品专卖成功，同时顺应行业趋势，尝试改变原来三大品牌分散操作方式，通过“名品空间”展示通路新亮点。
1998年，奥康大胆导入连锁专卖模式。短短5年，2000多个连锁专卖终端造就了奥康年增速30％以上的光辉岁月。奥康的成功探索，成了温州鞋业品牌突围的榜样，许多品牌通过连锁专卖在较短时间内风起云涌。
2003年3月，奥康计划将旗下各品牌积聚起来在一个零售点出售，开设国内制鞋企业独有的“品牌超市”，定名为“名品空间”，包括自己的奥康、康龙、美丽佳人三个主力品牌和一个与意大利鞋业巨头合作的GEOX品牌，分别代表四种不同风格消费体验的产品，令业界震惊！，从2002年11月份，温州总部的第一个“名品空间”样板店开张，短短数月之中，在全国范围内复制了70余家连锁店，全部为直营。
“名品空间”一般在200平米到500平米之间，以后还可以考虑将其他品牌整合进来，让消费者有更多的选择余地。这轮营销模式改变了过去几个皮鞋牌子H式的“平行”销售的做法，把诸多品牌综合到一起，达到资源共享的目的，达到了通路“A”式管理的效果！怪不得王振滔认为，“这是一个大趋势，多元化专卖店将取代单品牌专卖店。这可以视之为奥康对终端的又一次革命”。此举，为以后鞋业大超市、大卖场等业态的发展指明了方向。
2、一些内销老牌以直营办事处或分公司的形式寻求通路的利润新空间
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