分公司管理是从加盟合作伙伴的物色开始，经过市场调查、专卖店的选址、装修、上货、产品陈列，再到导购员培训、促销、售后服务、市场督察、人员考核激励等，都有一套明晰的标准和体系，这个流程，成功的名企已经在方面积累了丰富的经验，使中小企鞋企运作分公司可以少走弯路，不容置疑，上述因素，在不同时候和不同地域，都会作为主要或次要的原因影响分公司的经营风险。
笔者结合鞋业分公司运作的成败经验，下文主要从“客户欠款”和“库存损失”等因素来分析总结，与同行共勉。
一、详细的市场调研能避免分公司运作风险
在开始进入一个具体的区域市场之前，对当地的流行鞋款一定要有一个大概的把握，这实际上也很容易做到，去那些在当地批发得不错的档口，或者考察一些典型的零售商卖场，看看心里就有数了，否则把一些在当地不卖的鞋子发过去，肯定造成积压，当然这也要一个摸索总结的过程。多跟一些批发商聊聊天，多去一些档口看看，这方面会少走弯路。
内销老牌鞋企D品牌西安分公司如今已经运作了三年了，三年来，D品牌一直以良性的方式成长，是这个鞋企全国5个分公司中效率最好的企业，据分公司L经理透露：05年分公司的年销售收入已经超过1000万元了，客户回款已经良性发展。
谈及市场启动最初时，L经理深有感触，当时是接手代理商的摊子开始成立分公司的，当时了解到代理商就是因为被客户欠款拴住，代理商没有经营利润，无法生存不下去， L经理是D企业重点培养起来的优秀职业经理人，起初在厂里，是负责行政的，但他平时对厂里的产品经常研究，了解各区域产品款式需求，有了这个基础，被派驻西安分公司，L经理胸中有数，并对陕甘宁区域进行详细的市场考察，针对本企业的产品特点和企业资源特点，对分公司的发展划分了三个阶段：
第一阶段：其中二项主要工作就是猛抓物流和狠拓终端“劲旅”客户，了解区域款式特点， 开拓适合本品牌发展的有效网点，加强对各零售终端库存的合理调配，除非特别好卖的鞋款，不会轻易向总公司下单补码。另外分公司应该自己开设几个零售店直接消化库存。
第二阶段：把陕甘宁区域划分几个片区， “A、B、C式”建立客户档案，因为A、B、C式建立销售网点，才能达到“抓大放小，放水养鱼”的目的，决战终端要迅速发展C类客户，帮助C 类客户向B类提升，使B类客户向A类客户提升，迅速推A类客户向更高层次提升，这样方能顺利完成公司即定任务，方能迅速提升自己所负责分公司的销量，客户销量提高了，就能认同你的分公司，欠款问题就会良性发展。
在第三个阶段，目前该分公司已有100多个客户了，客户的欠款风险在他领导的分公司里几乎找不到太大的损失，即欠款风险控制在合理的比例中，L经理正领导着这支劲旅团队，朝着区域鞋业强势品牌的方向发展。
二、分公司的“大而全”思想成为发展障碍
一些已有能力内销老牌鞋企，在产品、价格、渠道、促销等同质化的行业趋势下，视成立自营分公司为上策，改变“同质”情况下的弱势或不利地位，对强势品牌进行“挑战或补缺”，自营分公司成立以后，企业对该区域的支持力度会更大，企业的战略思路和前卫的营销理念也可以迅速影响和同化通路，并且新品上市期间货源的供给也远非代理商所能相比
的，从而降低了资金运作的风险。
虽然分公司有这个优势，但在实际运作过程中，一些大而全的分公司运作市场却不那么理想，比如某知名K鞋业老牌山东分公司，2005年下半年开始成立，先期开发了近100个下家销售网点，为满足济南分公司的“市场需要”，总部开发的鞋款和外协部采购的鞋款每季多达400个款，由于分公司经理和副经理“大而全”的思想作怪，上货和订货“乱点鸳鸯谱”，大部分的点都是首批上货后就杳无音信，再加上点过多过乱，管理跟不上，严重浪费公司总部的资源，如果该点首批上货不欠款还没事，一旦欠款，后期把鞋退回来，给分公司仓库造成巨大的压力（峰积压库存达到10000多双），而首批上货很多是铺货的，让客户欠着一笔很大的货款，客户欠款成为该分公司市场发展的重要因素，使分公司毫无利润可言。
所以分公司要结合本厂开发特点去开发市场，不能搞“大而全”。比如山东市场，女鞋的鞋跟不能太高，男鞋不能太花俏，鞋码偏大些等等这些细节特点一定要把握，不是鞋子的款式多就代表企业实力大，应该像“唐伯虎点秋香”那样认真对待所选的产品（包括下文提到的人才。），这样才会使分公司的运作向良性方面发展，记住，有销量才是硬道理！ 本作品由作者授权发布，未经允许不得转载！来源：品牌联盟网,作者：郑锦辉
