作为白酒品牌，古井是企业、是形式、是井，而古井贡酒则是品牌、是内容、是水。品牌是企业的支撑，形式是内容的外表，水是井惟一真实的意义和价值体现。没有内容的形式是虚无，没有水的井是有形的深坑。古井集团因古井贡酒而出名，因为古井贡酒不仅是安徽白酒企业的旗舰品牌，而且在20世纪90年代，其还是曾经与贵州茅台、宜宾五粮液、四川剑南春等齐名的中国八大名酒，同时自1991年以来，其利税几乎连年都在全国白酒十强之列。然而，从1997年以后，无论其创新的影响在行业有多大，都无法阻挡其市场绩效一路下滑的趋势。从1991——1997年中6年中的行业第三，滑至2005年的行业第八，古井之井虽然不断荡起创新的涟漪，可品牌之水显得是那样浮浅和混浊，难道古井之水会枯竭么？
一、得天独厚“26”，率先创新“89”
1960年2月26日，古井酒厂成功按级申请注册古井贡酒商标，
古井贡酒品牌诞生。
1963年，中国政府第一次八大名酒评比（俗称老八大），古井贡酒以第二名入围，而且在1984年第三次及1989年的第四次评比中，古井贡酒品牌连连入围。5次国家级名酒评比，在中国近20个传统名酒中能连续四次入围的仅有五粮液，古井贡和西凤（茅台、汾酒和泸州老窖5次全入围）。
在1963——1989年的26年间，古井贡酒与其它传统名优酒一样，受到国家计划经济下得天独厚的计划调拨和保护。
也正是在第26年既1989年，国家放开了白酒市场，并且对白酒价格进行了最低限定，高消费引发的市场危机一触即发。古井以变应变，变中求活，连续提出“降度降价”、“负债经营”、“保值销售”策略，率先走出了中国名白酒销售的误区，实现了从计划经济向市场经济的嬗变，引发了白酒界的一场经营革命。成为1989年全国名酒厂家中唯一没有滑波的企业。
所以说，从1963——1989年的26年间，是古井贡酒品牌得天独后地沉淀为传统名优白酒品牌的阶段性历史基础年，而第26年即1989年古井酒厂的率先创新则为其下一阶段（市场展开全面竞争的初级阶段）的强势腾飞插上了先入为主的翅膀。
二、稳健发展与有效强化自我的七年（1991——1997）
在这7年中，虽然五粮液1994年将“汾老大”挤下行业第一的宝座使得城头变换了大王旗；虽然行业老二的位置四易其主，1991——1993年：五粮液；1995年：泸州老窖；1997年：泸州老窖。可古井贡酒厂却稳健发展，除1996年被泸州老窖偶尔占据第三外，其它6年古井贡酒厂都稳坐行业第三的位置。这一阶段经历了1994年的开征消费税，更经历了轰轰烈烈的广告制胜营销。在这样的无序的粗放型竞争的初级阶段，古井贡酒厂之所以能步履如此稳健，是因为其“井”中拥有着足量“传统名优品牌”之水的同时，还不断优化和创新古井企业之优质经营环境。
1992年公司效益得到了快速提升，形势一片大好，不仅再次登上第三把交椅，而且位居全国饮料行业第四位。就在此时，公司却又在继续开展“三爱”（爱国、爱厂、爱岗）教育活动和“有奖批评”活动的同时，又开展了以“反骄破满，继续前进”为主题的思想整风运动。1995年，古井发展可谓是如日中天，当年古井以29.72%的增长速度实现利税5.95亿元（是2005年2.43亿元的2.44倍）。针对高速发展中的古井，公司反而更加冷静，居安思危，查漏补缺，总结出了前进中的“五大失误”。
1996年，古井成功上市，也正是这一年，“标王”炒作达到鼎盛，也正是这一年，公司不仅不为广告炒作制胜模式所诱惑，反而在全公司范围内开展了声势浩大的“强化自身，做合格古井人”的大讨论活动。这次活动主要针对上市以后防止员工穿新鞋走老路而开展的。
1997年，是广告制胜（炒作）崩塌的一年，却是古井发展最辉煌的一年，也是古井第二次创业的开始。也正是这一年，公司提出了要“像可口可乐那样保持百年成功”的战略发展目标。
不难看出，古井公司有着同行业中最自觉的自我完善和改造能力，并拥有着人文的严肃活泼的企业凝聚力，其护“井”、“淘井”和制“井”的骨子里的那种自我觉醒的意识，不仅在中国的白酒行业，而且是所有国有企业永远学习的榜样。也正是这种自觉的自我改造精神，才使得古井酒业自1991年至今15年行业风雨沉浮却始终没有被挤出行业利税前十强的行列。这在中国所有的白酒品牌中，也仅有五粮液、茅台、泸州老窖和古井贡四家。按理说，工夫不估有心人，可1998年以后，古井酒业的发展却事于愿违：五粮液稳居第一、茅台稳居第二、泸州老窖品牌建设大见成效发展强势，可古井却进入了亚强势品牌的行列，显示出古井之身躯虽仍然高大，可其内脏（品牌）却出了问题，使得古井之脸苍白，走路乏力，自救仍然努力，可就是不见药效彰显成绩。
三、品牌扩张竞争阶段的梦魇（1998—2002年）
发展才是硬道理。企业的发展与扩张必须以品牌发展与扩张为平台和依据。1997年，以广告制胜为竞争手段代表的无序竞争阶段已经结束，1998年，完全竞争阶段已经到来，利用强势名优品牌的拉力整合市场资源的品牌经营是此后（至2002）强势发展的最有效的策略和手段。于是以五粮液为首的名优企业们在这四年中演绎着OEM和买断经营模式大战，结果强者更强。没有跟上趟的古井集团的品牌扩张显得如此单薄和消瘦。四年下来，不仅没有完成1997年的宏愿，而且一路疲惫应战。
1998年不仅从1997年的行业第六退至第四，而且较上年下滑9.9%，利税减少0.51亿元；
1999年，再次惯性后退至行业第七，较上年下滑14.66%，利税减少0.68亿；
2000年,古井通过开展“我们都是商人”的教育活动狠抓成本有效推广，年度业绩略有上扬，行业排行上升至第五，较上年增长3.3%,利税增额0.13亿;
2001年虽受到税制大环境影响，但在整个行业利润下滑的同时，行业排行仍能保住去年的第五，可较去年下滑率却达到19.32%,利税也减少0.79亿;
2002年,OEM和买断经营模式在行业中达到鼎盛高峰，古井集团在对比中走向低谷，利税较去年下滑39.7%,减少1.3亿元，在行业排行退至第九。
古井之水要干了么？古井要退出十强么？古井人象做了一场恶梦，一次战略性的落伍，却受了四年的煎熬之苦，在中国的白酒市场自2002年起开始显露出向传统名优酒集中的时候，作为老八大和新八大的古井贡酒怎甘沉沦？
四、品牌战略失缺中的无耐（2002年-----今）
创造可带来财富，创新可带来可持续性的财富。然而当创新的方向和目标出现了错误时，创新就变成了毫无意义的物质上和精神上的内耗。2002年，古井贡酒的业绩滑到了底谷，其没有从新时期市场竞争的核心要素处创新，而是仍基于以往的经验，又掀起了一场什么“整风运动”。已经持续了三年，每年一个主题，什么“制度再造”、“企业再造”、“文化再造”、“再造一代新人”等等。这一切的一切都是“小米加步枪”时代的修身养性的产物，都是放弃了市场所需的根本“水（品牌）”的形式上的运动。而在现代的战争中，要想打赢一场战争，除了要有快速反应部队作基础，更重要的是要有适合于现代战场的海陆空协同作战的各式武器的有效发挥并能整合使用。没有以高端武器为核心整合的现代化武器的部队必定赢不了现代的战争。国家与国家的竞争虽然是整合国力的竞争，但体现在战场上，近几年最能体现出综合国力的标志往往是各式武器的有效整合。对于任何白酒企业来说，2002年以后向名优酒集中的趋势就是如此。科学有效的品牌建设是体现一个企业综合强势与弱势的集合。至于一个国家或企业信仰或属于什么主义在战场上已不重要，重要的是有没有和能否有效运用武器战略并在收获上处于强势领先地位。
五粮液在不断涨价成就了高端强势品牌武器的同时，又通过OEM和买断经营的模式打造了“金六福”、“济阳河”、“京酒”等“中程导弹”协同作战；全兴和泸州老窖通过品牌提炼浓缩出了高端武器水井坊和国窖1573，进尔取得了行业高端制空权。古井有什么震慑对手的新武器？所能听到和看到的大都是“哲学思想”和“整风”。这种品牌战略失缺中的企业改造不可能产生立竿见影的强势品牌效应，所以古井贡酒在“整合”的内耗中显得口号响效应低，令人产生些许无耐和遗憾。
2003年“整风”暂见成效，较去年利税增长0.5亿，行业排行第六；
2004年和2005年，持续瘦软，行业排行第八。这是自1991年以来古井贡酒连续两年倒数十强第八。至此，在消费者的心智中，古井贡酒从强势传统名优白酒品牌下落至亚强势名牌。从下面与几个同为八大名酒年度利税的对比中足可证明这一点(2002---2005年)。
增长率：
汾酒年度分别为25.2%、20.76%、14.28%、25.32%；
泸州老窖分别为3.08%、3.23%、—0.72%、28.73%；
古井贡酒分别为—39.7%、25.13%、—12.44%、11.45%；
2005年三品牌利税差：汾酒是古井贡的2.7倍；
泸州老窖是古井贡的2.18倍；
那么，古井贡的品牌战略到底缺失了什么？
本作品由作者授权发布，未经允许不得转载！来源：品牌联盟网,作者：郑新涛
