品牌应寻找差异点，成为心智中的“第一”

    《圣经》中“马太福音”第二十五章有这么几句话：“凡有的，还要加给他叫他多余；没有的，连他所有的也要夺过来。”这种典型的现象被称之为马太效应，简而言之就是“强者越强，弱者越弱。”
 
    马太效应在生活中极为常见，比如人们往往关注第一，却忽视第二，体育比赛中大家都记住了冠军，却忘记了亚军、季军；提起世界第一高峰，我们马上会想到珠穆朗玛峰，可是有多少人知道世界第二高峰呢？
 
    马太效应也同样适用于品牌竞争中。某一品牌认知与联想如果率先在消费者心智中建立起来，被冠上“第一”的光环，也会产生马太效应，优势不断加剧“裂变”，最终独霸消费者心智空间，从而形成竞争区隔优势。消费者往往认为，第一品牌意味着正宗和货真价实，其它追随品牌都是“模仿秀”。要知道，即使“模仿秀”的领悟力很强，付出的艰辛努力再多，最终还是为第一品牌作出了辅助贡献。
 
    哈佛大学乔治·米勒教授的研究发现也佐证了这一现象，消费者购物时大脑出现的候选品牌不会超过7个。特劳特则进一步发现，7个品牌其实还只是在市场竞争的初始阶段，随着市场的日趋成熟，大多数人购物时往往只记住两个品牌，并二选其一就行了。特劳特把这个原则叫做“二元法则”，指出任何一个市场最终会变成两个品牌竞争的局面，比如说，可乐饮料行业是可口可乐与百事可乐，牙膏业是高露洁与佳洁士，香皂业是舒肤佳和力士，胶卷业是柯达与富士，飞机制造业是波音与空中客车等等。居于第三位以下的品牌，在消费者心智中往往被忽视，需要不断促销才能引起消费者的注意力，因而存在着很大的生存压力。
 
    可见，领导品牌拥有巨大的优势，品牌一旦成为某一领域的“第一”，只要科学管理，与时俱进，其它品牌则很难撼动其霸主的地位。我们不难理解，为什么美国的十大品牌可口可乐、高露洁、吉列、固特异、好时、家乐氏、柯达、立顿、纳贝斯克、麦哈顿，从1923年至今，除了麦哈顿以外，其余9个一直保持着“第一”的地位。上海家化1996年推出以“清凉、清爽”为独特诉求的六神沐浴露，成为夏季洗化类产品中的霸主，2005年宝洁曾投入10亿元巨资打造“激爽”沐浴产品，向六神发起进攻，然而最终还是黯然退出中国市场，显示了六神这个领导品牌的强大生命力。
 
    在市场竞争白热化的今天，品牌多如过江之鲫，几乎任何一个细分市场都存在着一个或多个竞争品牌。然而，随着生活水准的不断提高，人们的消费需求日趋个性化，那些老成持重的中年人、活力四射的年轻人、男人和女人、富人和穷人等等，一起缔造出丰富多彩的市场多元化需求，没有任何一个品牌能满足所有消费者的口味，成为人人喜爱的“大众情人”。
 
    在这种情况下，品牌要想脱颖而出，就必须用心挖掘或制造消费者心智中的空白点，提炼出高度差异化的品牌核心价值，张显个性，抢占“第一”要位，成为鹤立鸡群的领导品牌。
 
    相反，如果品牌核心价值个性模糊、空洞或趋于雷同，拾人牙慧，醉心于“模仿秀”，则无法在消费者心智中长久占据一席之地，也不可能形成品牌自身的竞争壁垒，给品牌自身带来增值。这样的品牌生命力是非常脆弱的，很容易淹没于茫茫的品牌海洋中，最终成为过眼云烟。
 
    我们不难发现，那些成功品牌的核心价值无一不个性鲜明，成为消费者心智中的“第一”。
 
    百事可乐把“青春、朝气”作为自己的品牌诉求，将火力对准了可口可乐“传统”的形象，终于得以与可口可乐平分秋色； 
 
    星巴克率先选择在办公室与家之间的“第三空间”开设咖啡店，一开就是世界“第一”；
 
    M＆M巧克力通过“只溶在口，不溶在手”的独特卖点，奠定了糖衣巧克力领导品牌的地位；
 
    娃哈哈第一次把纯净水的纯美的情感演绎得淋漓尽致，以至于无人能出其右；
 
    雅客V9打造了“维生素糖果”这个新品类，所以一炮走红；
 
    脉动通过“运动饮料”的独特诉求，开辟了自己的生存空间。
 
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