一年将近夜，万里未归人。
年关已至，大家忙着踏上归途，各路品牌商家盘点，几家欢喜几家愁。
2019年是一个变局之年，2020年又是另一个新变局的开端?互联网商潮后浪推前浪，折戟沉沙意未消，新零售与传统零售博弈，誓将磨难戏洗前朝?一时间，诸多品牌应声起落。
一代鞋王富贵鸟黯然退市，昔日国民牙膏田七、两面针出售资产绝处求生，70后、80后宅男神器暴风音影赶在2019年末轰然宕机……时代在发生巨变，一切在悄然改变，时光的潮水起落，一时多少时节。
眼下，有中国版ZARA之称的“中国女装第一品牌”拉夏贝尔负债累累亏损连连，过去一年里，不断关店与出售旗下资产，祭奠与铭刻着在互联网新经济思潮下，一个时代的品牌老去。
ZARA与“中国版ZARA”大撤退
在大家的眼中，近年来互联网新零售冲击有多激烈，就知道传统零售渠道实体店经营的境况有多不堪。只是，对于一些品牌商家而言，恐怕没有人会意识到其经营会如此惨淡。
据统计，2019年美国零售商关闭了9300多个店铺，创历史新高。最近武汉所有ZARA门店突然悉数关店，更引发了大家对众多品牌实体店“关店潮”的思考。而来自达芙妮、拉夏贝尔等中国品牌的关店浪潮，也让我们更真切地感受到了实体店经营的“艰难”。
早在2017年2月3日，国内最大的ZARA旗舰店就在成都关店。2018年9月，ZARA在纽约的首家门店关闭。2019年9月，ZARA在北京的东直门来福士店、王府井新东安店两家核心商圈店也“关门大吉”。与之对应的是，2018年ZARA全球共关闭355家门店，店面净增长只有25家，远超原来的200家关店计划。截至2019年第三季度，ZARA全球门店总数为2139家，较去年同期仅增加了21家。
对此，ZARA方面曾回复表示称，武汉所有4家ZARA门店均在改造升级中，但具体开业时间未定，宣称“后期还会再开的”。而武汉市消防救援支队也回应表示，因ZARA在武汉的门店存在重大的消防安全隐患，被临时查封。只是，如此仓猝的一次性4店齐改造，总让人嗅到“山雨欲来”的味道。不过，ZARA母公司Inditex首席执行官Pablo
Isla较早就曾公开表态，业绩欠佳门店关闭将是ZARA品牌的明显趋势。
在ZARA关店的阴霾下，被誉为“中国版ZARA”、成为平民时尚的代表的拉夏贝尔，也从辉煌的顶峰滑落，如今一泻千里。
成立于1998年拉夏贝尔，是一家多品牌运营的自有品牌服装连锁零售企业。其品牌本意在法文中译为小教堂，是法国一条风情小街。而拉夏贝尔当年也凭借着主营的大众女性休闲服装业务，因客户定位及品牌战略都与国际时尚品牌ZARA相似，逐渐成为了“中国版ZARA”。
2014年，拉夏贝尔在港交所主板上市，2017年就已开出了9448家店，几乎遍布全国各大商场。2017年，拉夏贝尔营收近104亿元，是国内营收最高的女装上市企业。同年，拉夏贝尔在上交所成功挂牌A股上市，成为国内首家“A H”两地上市的服装企业，巅峰时期市值达120亿元。按拉夏贝尔当年的计划是：到2020年，线下店铺突破1万家。
但在A股H股两地开花后，随着拉夏贝尔上市后的高光消退，其急速扩张及高库存等问题频现，在互联网电商平台的冲击下，近年来开始节节败退。
据拉夏贝尔公布的数据显示，2017年拉夏贝尔A股上市之初拥有各类网点9066个，当年上市后其开店数量就达到了顶峰，共计有9448家门店，门店数量远超同行业其他品牌。而截至2018年末，拉夏贝尔线下零售网点就缩减到了9269个。截至2019年6月底，拉夏贝尔线下门店数量仅剩6799家，其境内线下网点较2018年底更净减2470家店，门店数量下降比例达26.65%，平均每天关店13.72家。
另据拉夏贝尔2019年第三季度报告显示，截至报告期末，公司资产总额为97.02亿元，负债总额71.61亿元，资产负债率高达73.81%，公司筹资活动产生的现金流净额-11.04亿元。
那么，为何ZARA，这个店铺开遍全球的西班牙快时尚品牌，为何也撑不下去了? 又是谁害惨了曾经的中国女装第一品牌“拉夏贝尔”?
如果说拉夏贝尔门店的大幅缩水，是应验了“过度模仿别人只会迷失自己”，那么ZARA在华乃至全球范围的“大撤退”，也只能说明了“覆巢之下无完卵”。
都是线下实体店“关店潮”惹的祸?
一叶知秋。
在互联网商业模式的持续冲击下，近年来众多品牌线下直营店的关店潮不过是“传统商业零售模式节节败退”的集中预演。
就ZARA品牌而言，一方面是其线下直营店的锐减，一方面则是在积极布局电商渠道。而且，ZARA母公司Inditex试图在线上渠道扩张的姿态尤为明显。今年以来，Inditex旗下品牌共增加了100多个在线市场。在2018年财报中，Inditex线上营收增速也远高于其整体增速。
因此，ZARA等品牌的陆续关店，也不过是近年来实体连锁店经营惨淡的一个时代缩影罢了。
早在2018年以来，NEW LOOK、TOPSHOP等快时尚品牌就相继开启了关闭门店模式，退出中国市场，还关闭了其天猫旗舰店。而优衣库、H&M等曾尝尽快速开店快速扩张甜头的快时尚品牌也放缓了其在中国的开店速度。还有众多服装品牌破产关店频频，例如，Forever21已申请破产保护，Old Navy母公司Gap也预计2年内关闭230家门店。
而到了2019年，实体店运营更难了。从各方数据综合显示，2019年是创下实体零售店关闭的纪录的年份。
Victoria's Secret、H&M、Gap、Walgreens、GameStop、A.C. Moore、Pier
1 Imports、Chico's、CVS、Bed Bath & Beyond等众多全球知名品牌，都不约而同地因经营困难祭出了大批量的“关店计划”。Forever 21、Charming Charlie、Payless ShoeSource、Barneys New York、Charlotte Russe、Gymboree 、Fred's、Z Gallerie、A'gaci、Shopko等品牌更是纷纷申请破产，疯狂关店走人。
如此一来，在一众服装品牌哀鸿遍野的大环境下，中国版ZARA拉夏贝尔的溃败，在业界看来已并不意外。
与国外众多快时尚服装品牌如出一辙的是，拉夏贝尔也深陷直营模式、多品牌战略管理混乱及库存积压等行业陷阱。
首先，直营店的高成本是一颗“定时炸弹”。
线下渠道并不是错，否则当下的众多互联网巨头就不会发力盒马鲜生、超级物种、7FRESH等“新零售”连锁店铺。只是，直营店的运营成本实在是高，盒马鲜生、超级物种等店铺的首关也在说明该问题。那么，如果企业发展顺风顺水、市场开拓波澜不惊的话尚可，但若企业自身商品定价、促销及资金周转撑不起不断上涨的铺位租金和人力成本的话，就很容易出现直接关店式的“宕机”。
其次，多品牌战略下，企业扩张步子迈得太大，稍不留神就会“摔跤”。
早在2012年，拉夏贝尔就模仿ZARA开始了多品牌布局，开启了近乎疯狂的扩张。一时间，拉夏贝尔旗下的品牌众多，让人目不暇接。其除了拉夏贝尔、莫丽菲尔、七格格等，还有诸多投资的品牌。只是，这多达近20个的一众子品牌表明风光热闹的背后，则是大量的品牌及营销运营成本的持续透支。于是，当市场不景气，没有一个能提供稳定现金流品牌的时候，公司自然就会“捉襟见肘”步履维艰。
最后，库存积压更是压倒线下品牌直营店的“致命稻草”。
据拉夏贝尔招股书及财报数据显示，公司存货由2014年底的13.27亿元一路飙至2017年底的23.45亿元，自2017年底时起，拉夏贝尔的产品存货就一直维持在20亿元以上。另据拉夏贝尔2019年三季报显示，截至报告期末，其存货账面价值高达21.99亿元。库存高，特价打折清库存，品牌商家溢价难，再去库存降价……这是一个近乎钻不出来的“恶性循环”死胡同。而对于服装行业而言，库存的拖累引发的“骨牌效应”，更是被誉为“品牌杀手”。
就目前市场情况看来，昔日凭借先发制人优势抢得了中国大份额女装市场的拉夏贝尔，早已风光不再。而拉夏贝尔由盛转衰的阶段，正处于中国移动互联网飞速发展时期。可以说，传统服饰品牌的衰落，是自身经营与行业巨变作用的结果。
在互联网电商、微商、社交新零售及网红带货等新兴销售渠道的冲击下，服饰市场一片红海。在中国制造、全球快速供应链的连锁效应下，昔日凭借规模、成本及设计优势快速崛起的快时尚服饰品牌，早已走过了发展的黄金时期。接下来，留给那些传统服饰品牌的，也只有顺应时代潮流的求新求变求突破，否则就只有“听天由命”了。
“股权回购、实控人爆仓、资产抛售及1元甩卖”之后
作为中国发展较快的多品牌并行的时尚运营集团，当年作为中国第一家在香港、上海两地都上市的服装企业“风头无两”，跑出了服装行业的“中国速度”。只是，大家都万万没有料到，品牌有如“坐直升机”升腾的高光时刻，也有如“泥石流”崩塌的迅雷不及掩耳。
于是，这家上市之初就要争做“中国版ZARA”、被视为国内龙头女装品牌的拉夏贝尔，自2017年登陆A股市场后的短短两三年间，就这样从巅峰滑到了谷底。据公开数据显示，拉夏贝尔在2018年由盈转亏，2019年亏损扩大，仅上半年就亏损4.98亿。
截至今年1月8日，拉夏贝尔报收5.52元/股，总市值30.23亿元。而这，相比其在2017年高位时160亿元A股总市值，已缩水八成有多。
回购
值得注意的是，当下大幅缩水的市值，还是拉夏贝尔实行了“回购计划”后的答卷。
据拉夏贝尔1月2日的A股公告显示，截至2019年12月31日，公司通过集中竞价交易方式已累计耗资1016.53万元回购188.18万股A股股份，占公司总股本的0.34%，占公司A股股本的0.57%。而据近期拉夏贝尔再度公布的A股股份回购进展公告显示，公司在1月3日当天以约283.42万元人民币回购了48.5万股A股股份，占已发行股份的0.09%。
拉夏贝尔这一系列回购举动，可追溯到2015年拉夏贝尔公司通过的《上海拉夏贝尔服饰股份有限公司A股上市后三年内稳定公司A股股价的预案》。据预案规定，自公司A股股票正式上市交易之日起三年内，非因不可抗力所致，公司股票价格一旦出现连续 20个交易日收盘价均低于公司最近一期经审计的每股净资产值，公司作为稳定股价第一顺位义务人，将采取回购公司股票作为稳定公司股价的具体措施。
而早在2019年7月18日至2019年8月14日，拉夏贝尔A股股价连续20个交易日收盘价就均低于公司最近一期经审计的每股净资产值，触发了预案。
爆仓
拉夏贝尔市值大幅缩水背后，是该公司无比紧张的现金流。对此，拉夏贝尔方面曾称主要是偿还银行贷款增加所致。
而事实上，通过股权质押等手段缓和资金压力的做法，已让拉夏贝尔“满目疮痍”。
去年，拉夏贝尔实际控制人邢加兴质押给海通证券的1.416亿股公司股票，持股质押比例接近100%，已构成违约出现“质押爆仓”。据公告称，2017年11月至2019年6月，邢加兴先后6次将所持股份质押给海通证券。而该公司第二大股东上海合夏也累计质押3850万股，占其4520.44万股持股总数的85.17%。如此一来，邢加兴与上海合夏累计质押1.8亿股，已占两者合计持股总数的96.27%。
值得注意的是，2019年11月的公告显示，拉夏贝尔全资子公司拉夏贝尔服饰(太仓)有限公司拟以其持有的太仓嘉裳仓储有限公司100%股权为质押物，为5.5亿元的委托贷款提供资产抵押及质押。而且，另有网传供应商喊话拉夏贝尔偿还几百万货款的消息，也在撕裂拉夏贝尔无比紧张的资金链条。
断舍离
自2019年起，拉夏贝尔已连续三次剥离公司资产“断臂求生”。
据公告称，2019年5月，拉夏贝尔以 2 亿元交易对价向“杭州雁儿企业管理咨询有限公司”出售“杭州黯涉电子商务有限公司”54.05%股权，其旗下七格格、OTHERMIX、 OTHERCRAZY等线上服饰品牌也随之被剥离。6月，拉夏贝尔全资子公司“上海拉夏企业管理有限公司”以 2.75 亿元人民币的交易对价转让其持有的“天津星旷企业管理咨询合伙企业(有限合伙)”98.04%份额。10月，拉夏贝尔又发布公告称，拟将2015年收购的男装品牌杰克沃克申请破产清算。
到了去年12月份，“上海拉夏企业管理有限公司”更是拟以人民币1元的交易对价向“蓝湖投资管理咨询(上海)有限公司”转让所持有的形际实业(上海)有限公司60%股权。而2016年11月成立主营“筑梦美学”生活美学家居品牌的“形际实业”，截至2019年11月30日的净资产为-5057.43万元，净亏损3711.64万元。资产“1元甩卖”的背后，其实是拉夏贝尔急于转嫁债务、清算不良资产的“忧心忡忡”。
对于这三次交易，拉夏贝尔均表示是“为了整合及优化现有资源配置，进一步减轻公司经营负担，聚焦核心女装品牌”。但，在业界看来，从市值、现金流及业务运作等方面深陷困境的拉夏贝尔公司已近乎到了“最危险”的时候。
据2018年报显示，单单是拉夏贝尔旗下男装子公司杰克沃克净利润就亏损了1.62亿，2019年半年报更显示杰克沃克负债合计-37.54亿元、资不抵债，这也直接促使了其向人民法院申请破产清算。除此，据2019年半年报显示，拉夏贝尔的其他主要参股公司“上海拉夏贝尔休闲服饰有限公司、拉夏贝尔服饰(太仓)有限公司、拉夏贝尔服饰(天津)有限公司”都已是资不抵债。
想当年，全盛时期的拉夏贝尔立起“多元化”旗帜，旗下品牌产品、业务遍地开花，涵盖了女装、男装、童装等多个服饰领域。而如今连续剥离资产“断舍离”、回归“女装主业”的拉夏贝尔又将如何重拾当年风采?
跑马圈地“失速”与多元化“魔咒”
不过，对于整个产业而言，壮士断臂后的拉夏贝尔能否成功续命已不再重要。毕竟，这个昔日的中国女装第一品牌已在时代的浪潮中渐行渐远。长江后浪推前浪，新人换旧人，仅此而已。
从拉夏贝尔的诞生、崛起、辉煌再到没落的过程中，带给我们的，更多是沉重的反思。那就是，拉夏贝尔像很多本土上市企业一样，都在加速发展的多元化跨界之路上“栽了跟斗”，吃尽苦头。“管住嘴，迈开腿”?说起来简单。实际情况是，很多企业都没有管住“贪婪的嘴”，迈出的步子也“太大了”。国货日化品牌田七、两面针、黑妹如此，科技企业暴风影音如是，就连刚退市不久的服饰品牌富贵鸟也不过如此。
“发展中的公司是停不下来的，国内消费市场每年都是20%多的增长，如果不开新店就意味着倒退”，拉夏贝尔法定代表人邢加兴，曾这样解读拉夏贝尔的扩张理念。如今看来，邢加兴的话近乎一语成谶。毕竟，持续关店的拉夏贝尔已在“全面大撤退”。
而事实上，草根式逆袭崛起的品牌，往往极容易“失速”。
资料显示，邢加兴在1998年创立拉夏贝尔公司，产品主攻大众消费市场。当年，受ZARA快时尚模式启发，邢加兴要将拉夏贝尔打造成“中国版ZARA”。2003年，在非典时期服装行业受挫、各品牌纷纷撤单的机遇下，邢加兴逆势加码生产，让拉夏贝尔走出了困顿期。在非典过后又在其他品牌库存不足的情况下，拉夏贝尔抓住机会以3折的大促成功抢夺了市场，做大了品牌声势。
2007年，拉夏贝尔拿到了创业9年来的首笔融资：新宝联和金露服装的4000万元投资。接着在十年里，拉夏贝尔开出了约700家门店。2009年，君联资本入局，拉夏贝尔步入了快速发展期。而其后几年间，拉夏贝尔就以“跑马圈地”的速度铆足马力“开店”。
尝到了资本味道和扩张甜头的拉夏贝尔，也种下了“激进”的企业因子。
据数据统计显示，2011年前，拉夏贝尔只有1841家店，到了2012年店铺数量达到了3340家，2014年攀升到了6887家……此后，拉夏贝尔则是以每年增加1000多家直营店的速度“蒙眼狂奔”。2017年，拉夏贝尔顶峰时候的9448家门店数量，离其许下的2020年线下店铺突破1万家的目标也仅“一步之遥”。2017年登陆A股市场后，拉夏贝尔更是坐拥国内首家“A H”两地上市的服装企业优势，其巅峰时期市值一度达了到120亿元。
据悉，“A H”两次上市所募集到资金都被拉夏贝尔用于零售网络的拓展建设，为其线下门店的高速扩张“输送力量”。于是，拉夏贝尔的市场规模曾一度领先，一跃成为了“国产第一女装品牌”。
然而，正如任何事物盛极而衰一样，拉夏贝尔很快就从“神坛”滑落，陷入了多元化困局。
伴随着公司门店的高速扩张，拉夏贝尔旗下品牌数量也在急剧扩张，从原来的3个女装品牌增加到了近20个，如La Chapelle、UlifeStyle、Candie's、Puella、La Babit?、Siastella、Segafredo、INMIX、尚芭蒂等品牌涵盖了女装、男装、童装等多个品类。
但事与愿违的是，拉夏贝尔多品牌战略的驱动并没有形成合力，反而在主品牌尚未足够强的情况下贸然多元化稀释了品牌核心竞争力，众多子品牌产品给予消费者的更多是杂乱无章感。众多子品牌一哄而上，拉低主品牌档次的同时，多品牌并行的复杂产品线急速扩张，也加剧了公司品牌、产品、门店及运营等高成本、同质化问题，就连产品创新能也被大幅削弱了。
于是，这种明显模仿ZARA等外国品牌开辟多个子品牌的做法，显然没有给拉夏贝尔加分，反而削弱了其市场竞争力。最后，以至于各大店铺的高库存成为了拉夏贝尔难以承受的发展阻力，走进了“多元化”道路上的死胡同。接下来，拉夏贝尔经营业绩每况日下，企业营收与庞大的门店数量体系已不成正比。
2018年是一个转捩点，拉夏贝尔自此从盈转亏、业绩喋喋不休。据年报显示，2018年，拉夏贝尔总营收101.76 亿元，但归属母公司股东净利润却首次告亏，亏损了1.60亿元，较上年同期减少6.54亿元、同比下滑132%。
面对危机，拉夏贝尔意识到改变。邢加兴也曾公开指出，“‘断臂求生’是我们目前最有效地度过危机的手段”。于是2018年下半年起，拉夏贝尔就开启了战略性“收缩”，缩减线下零售网点，并在原有直营模式上推行联营、加盟等业务模式。与此同时，其旗下品牌数量也在缩减，据拉夏贝尔官网显示，其目前仅剩La Chapelle、Candie's、UlifeStyle、8EM等11个品牌。
对于品牌收缩战略，拉夏贝尔方面更是表示，“公司现阶段已确立以主要女装品牌为核心的品牌差异化发展方向，将收缩男装品牌业务发展规模，保留核心店铺、整合男装团队，以提高资源的投资回报。公司对其他品牌将以利润改善为核心，主动收缩业务发展规模，减少资源的低效投入。后续公司仍将对投资项目预算达成情况进行严格管理，对不符合公司发展战略及未来预期达成率低的项目予以处置，保障公司调整转型的顺利实施。”
只是，多元化步子迈出去就收不回来了，此后一切的收缩战略的“亡羊补牢”还是为时已晚。
“产品力”依然是品牌的试金石
盲目多元化，战略收缩;过度开店，火速刹车;子品牌子公司泛滥成灾，痛下屠刀……可惜，当企业做大做强后就有了“自己的生存意识”，并不是说“要回去”就能“回到从前”了。就拉夏贝尔求生欲无比强烈的断臂求生、却依然深陷亏损泥潭的窘况，可见一斑。
放慢了扩张脚步削减了子品牌，砍掉多元业务不再越俎代庖，引入了加盟商并卖掉了不少负债累累的亏损资产，但又遭遇实控人“爆仓”、供应商讨债……从2018年起如厄运版开始的“自我救赎”之路，让邢加兴和拉夏贝尔人没有想到的是，企业的高光期是如此短暂，曾引以为傲的“多品牌、直营为主”的战略会将拉夏贝尔拖入了如此近乎“万劫不复”的深渊。
亏损连连、清仓、关店、掺假、子公司破产清算、资产1元抛售、出租总部大楼、实控人质押爆仓……这一系列“热词”，很难想象会与这家昔日曾经风光无限的“国民第一女装品牌”关联在一起。
业绩变脸，债务不堪重负，市场竞争力不再……都怪品牌扩张之路走得太急?都怨当年多元化之路走得太坎坷?还有，时代在变，互联网商业模式与渠道冲击太过强烈?只是，适者生存，在瞬息万变的当下，企业品牌赖以生存立足的还是其产品本身。
就追潮流、讲变化与创新的服装行业如而言，产品若不能取悦消费者，产品力不足以与竞争对手抗衡，甚至沦为毫无个性的同质化、低廉低质产品的话，企业就很难做大做强。
因此，基于品牌产品竞争力的质量问题及消费体验问题，才是压倒拉夏贝尔品牌的“最后一根稻草”。
可口可乐的传奇总裁罗伯特?伍德鲁夫曾说过：“即使可口可乐全部工厂都被大火烧掉，给我三个月时间，我就能重建完整的可口可乐。”这就是基于品牌力下的得天独厚的产品竞争力。而拉夏贝尔公司若一切推到重来，到底可以凭借什么再次东山再起?
近年来，拉夏贝尔直营渠道的迅速扩张使得公司运营成本急剧增加，门店服务及产品品质问题不断。而且，当库存积压、打折就成“常态”后，服饰品牌要讲求品牌溢价的资本就荡然无存了。据央视报道，拉夏贝尔太仓工厂店内销售的过季衣服，女装大衣最低只需29元。
老款库存清不完，新款难上，迟到的新款已成旧款，谈产品设计与紧跟潮流创新，已近乎不可能。为此，拉夏贝尔的品牌产品遭到了消费者的吐槽不断，“质量不好且价格不便宜”、“衣服易起球”、“换季打折太大，正价购买亏”、“做工不好，特价产品品种不全、无新款”……另据天眼查数据显示，2019年11月12日，拉夏贝尔就因生产、销售产品中掺杂、掺假，以假充真，以次充好，被罚款6000元。
喜新厌旧，始终是消费者选择商品的常态。但是，品牌形象依然是企业赖以生存的资本。不过构筑品牌价值的基础，依然是产品竞争力。试想，一家经常因为高库存而把产品打折“打到骨折”的品牌，凭什么留得住容易受各种新鲜事物蛊惑的消费者的心?
值得注意的是，近年来服装行业市场的不景气，也加剧了服饰品牌的经营困境。据数据显示，2018年服装销售量540.6亿件，相比2017年719.1亿件，减少了178.5亿件。截至在2019年上半年，国内人均衣着支出更是同比下跌2%。内忧外患之下，困境丛生的拉夏贝尔如没有足够的走量级爆款，怎样能撑起如此多的门店，养活这么多的管理和销售人员?
拉夏贝尔的优势在于女装业务，收缩阵线回归初衷是一个好的开始。但在快鱼吃慢鱼的时代，抛售资产盘活资金、回归主业后的拉夏贝尔，不可忽视的还是如何提升基于消费者洞察、潮流设计与创新的产品力，让产品“说话”、让用户“买单”。
只是，当下作为服装行业分支的女装市场已不再是拉夏贝尔成立之处的“莽荒纪”，步入成熟期的市场，重新谋生存谋突破谈何容易。
风萧萧兮易水寒，壮士一去兮不复还。
不断关店、持续亏损、债务缠身，无比“缺钱”的拉夏贝尔已到了出租总部大楼来缓解资金压力的地步。据央视报道，位于上海的拉夏贝尔集团总部办公大楼刚投入使用了一年多时间，邢加兴就在采访中表示，面对业绩亏损和债务危机，拉夏贝尔也将选择出售不动产来渡过难关。
关店再关店、子公司卖卖卖、打折清库存，21亿多元库存待处理、遭遇“现金荒”的拉夏贝尔“末路狂奔”之下，叹息着的是一个本土快时尚品牌老去的身影。
据同花顺数据显示，2020年1月10日，拉夏贝尔获外资卖出129.54万股，占流通盘0.89%，上榜陆股通日减仓前十。由此可见，消费者不买账，市场表现不好，资本也在进一步撤离拉夏贝尔。
回看昔日拉夏贝尔登陆“港股”、“A股”市场的盛况，恍如隔世。
2014年10月9日，拉夏贝尔正式在香港交易所主板上市，当时全球募资22亿港元，发售股份为1.216亿新股，主要基础投资者包括周大福、森大国际等大金主，招股价在13.98至18.2港元之间，上市发行股价为8.41港元。2017年9月，拉夏贝尔再次在上海交易所上市，成为中国第一家在香港、上海两地都上市的服装企业。2017年拉夏贝尔位居国内女装市场占有率第二位，仅次于丹麦品牌绫致时装……
如今，拉夏贝尔市值蒸发八成，旗下众多子公司资不抵债被处置，业务规模持续收缩……尽管，收缩战线与资产瘦身后的拉夏贝尔也获得了喘息重塑的机会，但其接下来蝶变重生之路依然困难重重。
逝者如斯乎。
人生能有几年少?有多少品牌起落，有多少爱可以重来?
看那一个个赶海拾贝少年，措不及防就被潮水溅了一脸?
当青春岁月变成了过往，当品牌历史成为了故事。
或者，有生之年，狭路相逢，谁都终将不能幸免。
刘永煊，品牌营销策划人，自由撰稿人，资深公共关系行业人士，深谙品牌诊断、市场营销与公关传播之道，对家电、IT、快速消费品、互联网、汽车、游戏、电商等行业的品牌与市场推广有深入研究及多年实战经验，曾服务国内外众多500强客户，欢迎交流与约稿。
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